• L’attractivité pour le personnel soignant : l’organisation polaire implique la communauté médicale et soignante dans la gestion de l’établissement, est un moteur de fidélisation des talents et offre des perspectives d’évolutions professionnelles, notamment pour les médecins souhaitant davantage évoluer vers des fonctions de gestionnaires • Une plus grande pertinence des décisions prises : Les décisions sont davantage prises en connaissance de cause car la vision terrain et l’expertise métier sont mobilisées par le trinôme de pôle. La création d’instance de sélection des projets associant l’ensemble des responsables de pôles facilite l’auto-régulation par les pairs • Une meilleure coordination des pôles : ceux-ci sont davantage encouragés à se parler et à s’articuler grâce à l’existence contrats entre les pôles qui définissent les règles d’adressage de patients et de reversement des recettes induites (dites « prestations indirectes ») • Un gain de temps pour la direction au profit d’une meilleure gestion de ses fonctions régaliennes : la direction de l’hôpital peut se concentrer sur la gestion de la politique générale et prendre le temps de bâtir une véritable stratégie pour l’avenir de l’établissement • Une plus grande agilité et réactivité face aux crises : l’organisation polaire permet une meilleure réponse face aux crises (type Covid) grâce à des décisions prises au sein de circuits courts et une forte agilité. Les chefs de pôle et leurs équipes sont habitués à prendre des décisions sans en référer à chaque fois à l’administration
LIMITES : LA GOUVERNANCE POLAIRE N’EST PAS À ELLE SEULE UNE
• Un risque de sélection des pathologies prises en charge : notamment dans le cas d’activités structurellement déficitaires, il peut être tentant de cibler l’activité sur les spécialités connues pour être excédentaires. Ce risque peut être pallié en fixant la notion de rentabilité au niveau du pôle, dont le périmètre doit être pensé de manière à équilibrer les spécialités déficitaires et excédentaires • Le rôle du service réduit à la portion congrue : la gouvernance polaire peut se faire au détriment des services et du maintien d’une certaine démocratie au sein des pôles • Un plus grand risque de tension entre les pôles : les intérêts des pôles cliniques, qui génèrent des recettes directes provenant de la T2A et sont donc des centres de profit, peuvent venir se percuter à ceux des pôles techniques , qui sont dépendants des versements effectués par les pôles cliniques. L’instauration d’une relation « clients » (les pôles cliniques) – « fournisseurs » (les pôles techniques) permet toutefois de pallier celles-ci tout en recentrant les professionnels cliniques sur l’acte de soin. En effet, le lien clients-fournisseurs permet d’organiser des flux financiers, par la mise en place d’une comptabilité analytique (interne) basée sur l’établis- sement d’UF (pour unité fonctionnelle) et de prix de cessions formulés en unité d’œuvre. Le prix de ces unités d’œuvre est le fruit d’un contrat inter-pôles et peut être réévalué annuellement • Un risque de silotage des activités de chaque pôle : appelé risque de « balkanisation », il est fortement encadré par l’obligation de coopérer entre les pôles et la mise en place d’instances de dialogues dédiées entre les trinômes de pôles. La délégation brise en réalité l’organisation en silos, liée au dialogue unilatéral entre la direction générale et chaque pôle (sans que ceux-ci échangent entre eux)
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RÉPONSE AUX ENJEUX DE QUALITÉ DES PRISES EN CHARGE, DE STRUCTURATION DES PARCOURS ET DE COORDINATION
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