22/FINANZAS
el horizonte
Miércoles 12 de noviembre de 2025
Pymes de NL ‘ganan más terreno’ en proveeduría
BRENDA GARZA El Horizonte
Las pequeñas y medianas empre- sas (Pymes) de Nuevo León es- tán ganando terreno como pro- veedoras, apoyando así la susti- tución de importaciones. La Secretaría de Economía es- tatal anunció los proyectos de em- presas ganadoras de la cuarta edi- ción anual del programa “Sustitu- ción de Importaciones”, y que re- presentarán un impacto por más de $53 millones de pesos. El objetivo de esta iniciativa es fortalecer las cadenas produc- tivas, fomentar la relocalización industrial y consolidar la compe- titividad de los sectores estratégi- cos del estado. En total, el programa otorga- rá apoyos por $15 millones de pesos, y la generación de 34 em- pleos directos. Algunos de los proyectos son el de Cromin de México, que desa- rrollará procesos de recubrimien-
Disminuyen ventas de vehículos pesados
mes del año anterior. Al hablar de producción, las 14 empresas que integran este registro fabricaron 7,131 unida- des en octubre, una disminu- ción de 58.8% respecto al mis- mo mes del año pasado. La exportación también mos- tró un descenso y es que, duran- te octubre se enviaron al extranje- ro 5,221 vehículos pesados, una re- ducción de 55.3% respecto a 2024. Estados Unidos se mantu- vo como el principal destino, al concentrar 94.3% del total de unidades exportadas.
REDACCIÓN El Horizonte
La venta de vehículos pesados en el país no pasa por su mejor momento, y para muestra es que registró una fuerte contracción durante el mes de octubre. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geo- grafía (Inegi), en dicho mes se comercializaron 3,009 unidades al menudeo y 2,603 al mayoreo, lo que representó una caída de 45.5% y 61%, respectivamente, en comparación con el mismo
IMPACTO POSITIVO La Secretaría de Economía estatal dijo que con estos proyectos se genera un impacto que representará más de $53 millones de pesos
to electrolítico sobre aluminio y co- bre para componentes de bancos de baterías para armadoras de au- tos y el de Famoltro Tooling, que for- talecerá la manufactura local de he- rramentales de alta precisión para sistemas LED automotrices.
Al respecto, la Secretaria de Economía, Betsabé Rocha Nieto, dio a conocer que los proyectos de las empresas beneficiadas por este programa fueron impulsa- dos por los clústeres automotriz, energético y de herramentales.
Filantropía estratégica
COLUMNA
CRECE O MUERE. VENTAS CON ESTRATEGIA
POR ALBERTO CÁRDENAS
Llevo 20 años en el SECTOR SOCIAL ; lo amo y no puedo llamarle “Producto” a la LABOR que realizo comentó Ingrid, directora de una FUNDACIÓN U ORGANIZACIÓN de la sociedad civil (OSC) , en un EVENTO NACIONAL convocado por COMUNALIA (alianza de fundaciones comunitarias) E ste escepticismo inicial dio pie a
CONCLUSIÓN Claramente, las OSC requieren plantear es- trategias como lo hacen las empresas. La única manera de garantizar la sostenibilidad y el crecimiento de su impacto es adoptan- do la visión estratégica empresarial que exi- ge constante innovación del producto y la disciplina comercial necesaria para asegurar que su “producto” sea el más relevante en el mercado de la filantropía. De lo contrario, la inercia —no la falta de bondad— las condenará a desaparecer. Al terminar el evento, Ingrid se conven- ció. Reconoció que aplicar la palabra “pro- ducto” era un acto de responsabilidad es- tratégica. Acordó establecer un ciclo anual de innovación para mejorar la competitivi- dad de la solución, liberar recursos de los programas obsoletos y garantizar que el impacto sea pertinente y escalable. Decidió diseñar estrategias de pitch de ventas especializadas para donantes corporativos e individuales, asegurando una comunicación de valor precisa para cada inversor. El amor por la labor filantrópica que realizas no debe perderse, pero incor- pora estos elementos estratégicos para impactar más. www.salexperts.com Facebook: @Salexperts, @ACAldrete. Linkedin: Alberto Cárdenas Aldrete
• • • “El amor por la labor filantrópica que realizas no debe perderse, pero incorpora estos elementos estratégicos para impactar más..” • • •
dible para la comunidad (una beca, ayu- da médica, capacitación, etc.). Es un pro- ducto porque su vocación es solucionar un problema, mismo que el inversor so- cial decide financiar. La solución debe generar el impacto po- sitivo que el donante financió y ser com- petitiva frente a otras organizaciones que hacen lo mismo. 3. LA ESTRATEGIA COMERCIAL La queja recurrente “los donativos no lle- gan” es una manifestación de falta de in- tensidad comercial. Las OSC deben ven- der su impacto. Esto exige un canal de ventas riguroso, diseñado a partir de la segmentación del mercado ya definido. Se requiere una estructura de venta que vaya más allá del evento anual. El ca- nal debe definir los roles, las herramien- tas (digitales, cara a cara, grant writing) y los puntos de contacto para llevar el “producto” (la labor) al “cliente” (el do- nante). La recaudación es el resultado directo de la intensidad comercial planificada, no un acto de fe.
una verdad necesaria: las OSC, aunque con fines sociales, se rigen bajo la misma ley estratégi- ca de supervivencia empresarial: Crece o Muere (ver libro). Si no definen su mercado, produc- to (oferta de valor), competencia y ca- nal de venta, su estrategia de subsisten- cia fracasa. 1. EL CLIENTE Y EL MERCADO La confusión es un error estratégico fa- tal. El cliente real de una OSC es el do- nante (individuo o corporativo), quien “compra” la solución social con sus re- cursos. El mercado es la capacidad social de esos clientes: el total de recursos, in- fluencia y voluntad disponible para la in- versión filantrópica. Esta claridad obliga a segmentar es- fuerzos y diseñar estrategias de capta- ción según ese mercado. 2. EL PRODUCTO: LA SOLUCIÓN QUE COMPRA EL INVERSOR SOCIAL Si el cliente es el donante, el producto es la actividad filantrópica que genera valor me-
4. ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA: OBSOLESCENCIA E INNOVACIÓN La obsolescencia de la bondad existe: ¿Cuántas OSC hacen su labor igual que hace 10 años? Blockbuster o Kmart caye- ron por su producto obsoleto, no por no saber vender. La donación escaseará si su solución es lenta o de impacto limitado. Ejemplo: OSC que piden despensas para una emer- gencia de huracán de manera permanen- te, ignorando que la necesidad posterior es la reconstrucción. La única estrategia es la innovación del modelo de impacto: tratar la labor como un portafolio de productos, innovar o des- continuar obsoletos. Hay que mover la so- lución de un “servicio” a una “inversión social” sostenible y escalable.
ALBERTO CÁRDENAS ALDRETE: Hace 19 años funda la firma de consultoría Salexperts, que ha ayudado a más de 200 empresas de 8 países en Latinoamérica a crecer. Ha desarrollado modelos estratégicos comerciales que comparte a través de artículos, conferencias y su libro CRECE O MUERE, que hoy conforman la metodología pro- pia de la firma. Participa en varios consejos de administración y en fundaciones sin fines de lucro como Ser Filán- tropo, Comunidar y Comunalia.
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