Anuario 2024 de Cotec
Innovación y democracia
“La realidad social somete a tensiones a la norma laboral, las estructuras y las formas de trabajar en las empresas”.
La gestión de la diversidad generacional se presenta como un gran reto para las empresas. En efecto, en las organizaciones convivirán/competirán seniors con jóvenes nativos digitales. Los baby boomers trabajaremos más tiempo y tendremos que desarro- llarnos en un entorno digital ajeno a nuestra infancia, adolescencia y juventud. Estudiamos y comenzamos a trabajar en una era ana- lógica, con agendas de papel y cabinas telefónicas. Conocimos como grandes novedades los faxes, los primeros ordenadores, así como aquellos novedosos y voluminosos teléfonos móviles entre otros dispositivos que hoy parecen pura arqueología indus- trial, pero que nosotros, entonces, celebramos como grandes avances. Y desde aquellos artilugios protodigitales al prodigio de la inteligencia artificial que tanto nos ocupa en la actualidad. Probablemente, hasta la fecha, hemos sido la generación que mayor disrupción tecnológica ha tenido que asumir en carne pro- pia. ¿Cómo plantear la convivencia generacional para que resulte simbiótica para todos y para que, además, la empresa y la socie- dad salgan ganando? Las motivaciones o el ambiente de trabajo que requieren las jóvenes generaciones son diferentes de las de los seniors . Los modelos de trabajo, los requerimientos de salud y prevención de riesgos, también. ¿Cómo conseguir modelos de ges- tión que satisfagan intereses e inquietudes tan distintos? ¿Es posi- ble conciliarlos? La respuesta es sí, se puede conseguir. ¿Cómo? Pues con una adecuada gestión de la diversidad generacional, que adquiere una importancia similar a la que han tenido hasta ahora la diversidad de género o la cultural. Esta diversidad generacional también debe tener reflejo, por supuesto, en la composición de las cámaras y los órganos de gobierno.
Nos jubilamos más tarde y queremos ser útiles. Son muchos baby boomers los que, tras años de trabajo en puestos ejecutivos, se plantean desarrollar una actividad profesional complementaria en sus últimos años de ejercicio o en los primeros tras la jubilación. Son conscientes de que atesoran un gran patrimonio personal, en forma de conocimiento, sabiduría, perspectiva y contactos, que pueden resultar de extraordinaria utilidad para los directivos de otras empresas a la hora de tomar decisiones, marcar rumbos estratégicos, solucionar problemas o abrir puertas a posibles clien- tes importantes. A esa nueva actividad complementaria se le llama segunda carrera y se expresa en forma de participación en conse- jos —tanto de administración como asesores—, o en forma de senior advisor o consultor. Las empresas buscan el consejo de profesio- nales excelentes y experimentados para acertar en sus decisiones. ¿Se esfuerza nuestra democracia de igual manera para acertar en las suyas? ¿Se prima la diversidad generacional, de conocimiento y experiencia a la hora de redactar las listas? Además de la diversidad generacional, las empresas y la sociedad tendrá que gestionar la diversidad de origen geográfico y cultural, un reto que también afecta a nuestras democracias, asen- tadas sobre una base progresivamente diversa, con un porcen- taje creciente de población inmigrante. Su integración en nuestros valores de convivencia, respeto y democracia se nos revela como fundamental para nuestra salud democrática. La realidad social, en suma, evoluciona con rapidez y pro- fundidad, sometiendo a tensiones a la norma laboral, las estructu- ras y las formas de trabajar en las empresas y, por supuesto, a nues- tra democracia. En el saber aprovechar lo que de positivo posee la transformación digital y acotar sus riesgos radica nuestro potencial de libertad y prosperidad futura. Ojalá acertemos en el camino.
88
Made with FlippingBook - Online Brochure Maker