Grande Consumo N.º 93

dá que pensar

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AI está aí.

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GRANDE CONSUMO

Especialistas Locais. Experiência Global. O Parceiro para implementação de Sistemas de Depósito e Reembolso (SDR). 40 anos a simplificar a reciclagem, agora ao dispor do SDR em Portugal.

Com mais de quatro décadas de experiência em Sistemas de Depósito e Reembolso a nível global, conhecemos de perto a realidade dos nossos clientes — operação cada vez mais exigente, pressão regulamentar e expectativas crescentes do consumidor final. Trabalhamos todos os dias para lhe oferecer soluções chave-na-mão que se adaptam ao seu contexto específico, ajudando-o a navegar pelos requisitos do SDR para garantir uma implementação bem-sucedida. O nosso objetivo é entregar soluções que realmente funcionam no terreno, realizando um acompanhamento de grande proximidade, o que potencia a melhoria contínua, através da otimização e simplificação de processos e fluxos de trabalho em loja. Partilhamos consigo o nosso saber-fazer e trabalhamos com dedicação para tornar a reciclagem mais fácil para todos — os seus clientes, o seu negócio, nunca esquecendo, o futuro do planeta.

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ting personalizado ao atendimento automatizado, da otimização logística à criação de novas experiên- cias nas lojas físicas. O que começou como piloto em grandes grupos retalhistas começa agora a de- mocratizar-se através de soluções modulares acessí- veis também às PME. A promessa? Um retalho mais eficiente, mais personalizado e, sobretudo, mais hu - mano, ainda que sustentado pela tecnologia. A de- mocratização da tecnologia e a dissolução do custo de acesso à tecnologia a funcionar. Esta combinação entre inteligência artificial, a sensibilidade e o conhecimento humanos é, aliás, o novo ponto de equilíbrio da experiência de com- pra e da negociação. Como nota um dos especialis- tas ouvidos nesta edição, “a IA é um analista júnior brilhante, mas ainda precisa de supervisão sénior”. Sem estratégia, literacia digital, sem esquecer a tão necessária ética, a tecnologia pode amplificar erros, enviesar decisões e gerar desconfiança. Com orien - tação certa, por outro lado, é um poderoso motor de inovação e diferenciação. Afinal, “people buy from people that they trust”. E não há máquina ou algo - ritmo que altere isso. Mas o caminho, todavia, está longe de ser linear. A ausência de estratégias claras, a escassez de ta- lento para saber dialogar com a máquina, a inte- gração com sistemas ligados e a resistência cultural à mudança (é a natureza humana, afinal) são obs - táculos reais, especialmente entre os operadores de menor dimensão. Sem esquecer o desafio ético, que se impõe com urgência: é fundamental garantir a transparência dos algoritmos, a explicabilidade das decisões e a conformidade com os valores dos consumidores, que, como revelam os estudos, estão prontos para a IA, desde que com ética e benefício claro. E mesmo com os impactos que isso pode ter nos atuais modelos de empregabilidade, sociais e económicos. O futuro, ainda em construção e ajuste, ao que tudo indica, será feito de lojas movidas por IA, deci- sões alimentadas por dados, assistentes digitais que interagem naturalmente com os clientes e experiên- cias hiperpersonalizadas que cruzam o físico com o digital. Mas será também um futuro em que a lite- racia digital das equipas, a governação dos dados e a responsabilidade na adoção tecnológica marcarão a diferença entre quem lidera e quem fica para trás. O lado humano e a ética a guiarem a mais profunda transformação tecnológica da história. Assim o es- pero, pelo menos. É neste contexto de mudança estrutural, mas si- lenciosa, que nasce esta edição. Porque a verdadei- ra disrupção não está na tecnologia em si, mas no modo como se aplica e tira partido do que foi cria- do. Porque o retalho do futuro não se constrói ape- nas com código, mas com visão. E porque, mesmo com toda a inteligência artificial do mundo, conti - nuamos a comprar com a cabeça. E a decidir com o coração.

Editorial BRUNO FARIAS brunofarias@grandeconsumo.com

Não só de código se faz o futuro do retalho

Durante décadas, o retalho viveu da intuição, da proximidade da relação comercial e de folhas de cálculo. O talento humano na sua profunda dinâ- mica a funcionar e a sobrepor-se à tecnologia com resultados tangíveis. Hoje, essa lógica cede lugar a algoritmos que aprendem, preveem e personali- zam, numa revolução que chegou sem grande ala- rido, mas que já está a reconfigurar e a moldar, em profundidade, o presente e o futuro do setor. A in- teligência artificial (IA) deixou de ser promessa de um amanhã tecnológico e analítico para se tornar uma infraestrutura. E Portugal, como mostram os dados mais recentes, não só está recetivo, mas entu- siasmado com esta transição, ainda que a mesma se apresente como exigente e repleta de desafios. A IA no retalho já não é uma opção futurista. É uma realidade transversal que vai da previsão de procura à gestão de stocks, aos planogramas para encontrar o melhor lugar em prateleira, do marke-

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índice

08 notícias do mundo 10 retalho KIABI: CRESCIMENTO ENRAIZADO NA PROXIMIDADE 14 entrevista CENTROS COMERCIAIS: “O MERCADO PORTUGUÊS É UM EXEMPLO DE SUCESSO” 18 retalho MENOS COMERCIAIS, MAIS EXPERIENCIAIS 26 opinião O RETALHO ALIMENTAR EM TRANSFORMAÇÃO: O QUE ESPERAR NOS PRÓXIMOS ANOS? 28 retalho CARTÕES DE FIDELIZAÇÃO: IN OU OUT? 36 entrevista “O SHOPPER ESTÁ MAIS INFORMADO DO QUE NUNCA E ISSO MUDA TUDO” 44 retalho “OMNICHANNEL IS STILL NOT FULLY INTEGRATED”

DIRETOR BRUNO FARIAS brunofarias@grandeconsumo.com CHEFE DE REDAÇÃO CARINA RODRIGUES carinarodrigues@grandeconsumo.com COLABORADORES ALEXANDRA COSTA alexandracosta@grandeconsumo.com

BÁRBARA SOUSA barbarasousa@grandeconsumo.com

FÁTIMA DE SOUSA fatimasousa@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO GRÁFICO CARLOS ASCENÇÃO carlosascensao@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING JOANA SAMPAIO joanasampaio@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO ANA TINOCO anatinoco@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO COMERCIAL geral@grandeconsumo.com 218 208 793 PROPRIEDADE/EDITOR CARINA INÊS ROCHA RODRIGUES NACIONALIDADE – Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro N.º REGISTO NA E.R.C. – 125 837 DEPÓSITO LEGAL – 306507/10

REDAÇÃO Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

IMPRESSÃO Yellowmaster, S.A. Avenida João Azevedo Coutinho, N.º 643 2775-101 Parede TIRAGEM MÉDIA – 5.000 Exemplares PERIODICIDADE – Bimestral ESTATUTO EDITORIAL EM grandeconsumo.com/estatuto-editorial/

46 opinião

subscrição

INVESTIR NA PERSONALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DIGITAL: O FUTURO DO RETALHO COM INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

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48 tema de capa

104 bebidas QUATRO DÉCADAS DE INOVAÇÃO NA ENOLOGIA PORTUGUESA 108 mercado VERÃO EM CONSUMO MÁXIMO 112 mercado O DESAFIO DE TORNAR O SOL UM HÁBITO O ANO INTEIRO 116 mercado GELADOS SEM ESTAÇÃO 120 não alimentar NIVEA: AO SOL, COM PROTEÇÃO E INOVAÇÃO 124 não alimentar BELEZA COM HISTÓRIA 132 não alimentar COUTO: QUANDO A TRADIÇÃO “BEIJA” O FUTURO

136 não alimentar O BOTICÁRIO: EMOCIONAR PARA IMPACTAR 140 tecnologia AEG: A COZINHA DO FUTURO JÁ ESTÁ AQUI 144 tecnologia HISENSE: DE DESCONHECIDA A TOP 3 EM APENAS CINCO ANOS 148 opinião RECICLAR, REEMBOLSAR, REVOLUCIONAR: OPORTUNIDADE PARA UM PORTUGAL MAIS SUSTENTÁVEL

UMA REVOLUÇÃO SILENCIOSA: O PODER TRANSFORMADOR DA IA NO RETALHO 62 tema de capa AI ESTÁ AÍ. E ESTÁ A MUDAR TUDO 72 opinião A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E OS FEITICEIROS 74 retalho DO AVATAR À VERDADE: O QUE A LU NOS ENSINA SOBRE O FUTURO DO RETALHO 80 tecnologia “O SOCIAL COMMERCE SERÁ A NOVA NORMA DO E-COMMERCE” 86 alimentar O FUTURO DA ALIMENTAÇÃO ESTÁ A SER SERVIDO E TEM ADN PORTUGUÊS 98 branded content O PODER FUNCIONAL DOS NUTRIENTES: A INOVAÇÃO EM TORNO DAS PROTEÍNAS COMO MOTOR DA TRANSFORMAÇÃO ALIMENTAR 100 alimentar SERÁ A ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL O MELHOR REMÉDIO?

150 packaging

“A RECICLAGEM SÓ FUNCIONA SE TODOS FALAREM A MESMA LÍNGUA”

154 alimentar DA GAVETA DO CONGELADOR AO CENTRO DO PRATO 160 logística RASTREABILIDADE, AUTOMATIZAÇÃO E ÚLTIMA MILHA: OS PILARES DA LOGÍSTICA NOS CONGELADOS

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Notícias do Mundo

marrocos (MA) Casino anuncia expansão com 210 lojas O gigante retalhista francês Groupe Casino pretende abrir 210 lojas de conveniência, sob as insígnias Franprix e Monoprix, em Marrocos, nos próximos dez anos, através de uma parceria com um investidor local. As primeiras lojas deverão abrir no próximo ano, estando prevista a criação de mil postos de trabalho até 2030. A aposta em Marrocos faz parte dos planos de expansão internacional mais alargados do Casino. O retalhista francês já opera em mais de 30 países, com uma rede de 472 lojas fora da França continental.

portugal (PT) Sonae vende MO e Zippy à atual equipa de gestão por 20 milhões de euros A Sonae assinou um acordo para a venda das marcas de moda MO e Zippy a um consórcio liderado por Francisco Pimentel, atual CEO da MO, e pelo Fundo Mercúrio, gerido pela Oxy Capital. A operação, um management buy out (MBO), representa um encaixe de cerca de 20 milhões de euros para a Sonae e deverá estar concluída até ao final do primeiro semestre, após as necessárias aprovações legais e regulatórias. Com este acordo, as marcas MO e Zippy transitam para um novo ciclo com a mesma liderança que as tem vindo a conduzir nos últimos anos. Para Francisco Pimentel, trata-se de um passo lógico na evolução das marcas e um sinal claro de confiança e compromisso com o seu futuro. A concretização da operação está dependente do cumprimento de todas as condições habituais em transações desta natureza, incluindo a aprovação por parte da Autoridade da Concorrência.

estados unidos (US) Mango alcança 50 lojas próprias A Mango alcançou um novo marco no seu plano de expansão e consolidação nos Estados Unidos, com a inauguração da sua 50.ª loja no país. Esta abertura integra o plano da empresa de abrir mais de 20 novas lojas em território norte-americano em 2025, prevendo atingir um total de cerca de 65 lojas até ao final do ano. A loja de Washington Square é a oitava abertura da Mango nos Estados Unidos em 2025, incluindo a chegada da marca, pela primeira vez, aos estados do Nevada, Novo México, Washington e Oregon. Nos próximos meses, a Mango prevê abrir uma loja na North Michigan Avenue, a principal artéria comercial de Chicago, marcando a sua entrada no estado do Illinois. A marca também reforçará a sua presença na Califórnia com uma nova loja no South Coast Plaza, em Costa Mesa. Ambas irão disponibilizar as linhas Woman e Man. Atualmente, os Estados Unidos já são um dos cinco principais mercados da Mango, sendo o principal mercado online , e espera-se que, até 2026, se tornem num dos três maiores em volume de receitas para o grupo.

Utilizadores da Temu caem 58% após fim da isenção aduaneira de minimis A Temu, plataforma de e-commerce da chinesa PDD Holdings, registou, em maio, uma quebra acentuada de 58% nos utilizadores diários nos Estados Unidos, como consequência direta do fim da regra de isenção aduaneira conhecida como minimis. Esta medida permitia a entrada de encomendas com valor inferior a 800 dólares sem cobrança de taxas alfandegárias, facilitando o envio direto da China para os consumidores americanos. Sem a proteção da isenção de minimis, nomeadamente, através da criação de centros de distribuição locais. A nova abordagem implica que os vendedores enviem os seus produtos para armazéns parceiros nos Estados Unidos antes da entrega final, assumindo os encargos com taxas alfandegárias e trâmites logísticos adicionais. a Temu viu-se forçada a recuar nos investimentos publicitários em território norte-americano e a reformular a sua logística, No entanto, esta adaptação acarreta custos acrescidos para os vendedores e limita a agressividade promocional que tornou a Temu viral entre os consumidores americanos.

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frança (FR) Kiabi estreia-se na beleza com primeiro espaço de cosmética A Kiabi dá um novo passo na diversificação da oferta com a

abertura do seu primeiro espaço de cosméticos em loja física. A iniciativa foi implementada na unidade piloto de Lezennes, em França, onde se situa a sede do grupo, e marca a entrada da Kiabi no mercado da beleza. O corner ocupa uma área de 20 metros quadrados e oferece produtos de marcas terceiras, dirigidos tanto a adultos como a crianças. Este lançamento segue a aposta iniciada no ano passado com a estreia da linha de artigos para casa e decoração Kiabi Home. A entrada no segmento da cosmética insere- se numa estratégia mais ampla de ampliação do leque de produtos e serviços, procurando acompanhar as novas expectativas dos consumidores e maximizar o tempo de permanência nas lojas.

alemanha (DE) Aldi Nord e Aldi Süd ponderam fusão histórica, 63 anos após a separação Mais de seis décadas após a célebre cisão entre os irmãos Karl e Theo Albrecht, as duas metades do império Aldi poderão finalmente voltar a unir- se. Segundo informações avançadas por vários meios económicos alemães, as famílias Albrecht (Aldi Nord) e Heister (Aldi Süd) estão a estudar a criação de uma holding comum. Fontes próximas do processo indicam que as conversações entre as famílias envolvem a criação de uma nova estrutura de topo que agregue ambas as entidades, respeitando a paridade na distribuição de poder e representatividade. A proposta inclui a constituição de uma holding partilhada, sem impacto imediato nas subsidiárias; a integração progressiva de funções operacionais, a começar pela área de tecnologias da informação e desenvolvimento de software , para aproveitar sinergias; e a possível unificação de estratégias A operação ainda está numa fase exploratória e uma fusão formal até ao final de 2025 é considerada pouco provável. No entanto, o simples facto de estarem em curso conversações deste nível já representa uma mudança internacionais a médio prazo, mantendo alguma autonomia operacional no início. histórica no seio do grupo Aldi. Apesar das aparentes vantagens estratégicas, há desafios substanciais pela frente, nomeadamente, as culturas empresariais distintas. Após mais de 60 anos de separação, os estilos de gestão, estruturas operacionais e até o posicionamento em certos mercados são bastante diferentes. Outro obstáculo é a possível resistência regulatória, sobretudo em mercados onde ambos coexistem, como Alemanha ou Dinamarca. Há ainda questões legais ligadas às fundações familiares que detêm as participações nas duas entidades.

bulgária (BG) Salsa Jeans chega à Bulgária

A Salsa Jeans chegou à Bulgária, com a abertura de uma primeira loja em Sófia. Dá, assim, continuidade à sua expansão no leste europeu, uma região que identifica como possuindo um elevado potencial de consumo de moda. Localizada no Serdika Center, e com 145,53 metros quadrados, a loja incorpora a mais recente identidade visual da marca. A entrada neste mercado é feita através do modelo de franchising , o que, segundo a Salsa Jeans, permite uma implementação adaptada ao perfil dos consumidores da região, assegurando proximidade cultural e comercial. Presente em cerca de 50 países, a marca portuguesa entrou, já este ano, na Jordânia e na Índia.

itália (IT) Action inaugura a sua 3. 000.ª loja na Europa A cadeia holandesa Action alcançou um marco histórico com a abertura da sua 3.000.ª loja na Europa, localizada em San Rocco al Porto, na região da Lombardia, em Itália. A nova loja tem cerca de 867metros quadrados e emprega 20 colaboradores, sendo já a 157.ª unidade em Itália, país onde a Action está presente há apenas quatro anos. Em média, a Action abre mais de uma loja por dia, acelerando o ritmo de expansão. O retalhista adicionou 49 novas lojas, totalizando 2.967 unidades até abril. Expandiu recentemente para a Suíça (primeira loja aberta a 5 de abril, perto de Zurique) e prepara a sua entrada na Roménia, prevista para o outono deste ano. Em cada semana, a Action recebe cerca de 19,7 milhões de clientes, um aumento de 2,9 milhões comparado ao ano anterior.

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retalho Crescimento enraizado na proximidade

texto CARINA RODRIGUES fotografia D.R.

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A chegada da Kiabi a Portugal remonta a 2010, com a abertura da primeira loja em Évora. Uma aposta que, 15 anos depois, se revela certeira. “Este ano é muito importante para nós, na Kiabi, porque estamos a comemorar 15 anos em Portugal. Começámos em 2010 com a nossa primeira loja em Évora e, desde então, temos mantido uma proposta clara: coleções pensadas para toda a família, adaptadas ao seu dia a dia e às novas for - mas de fazer compras” , introduz Concha Avila, head of real estate Spain & Portugal da Kiabi. Desde o primeiro dia, o público português reve- lou-se especialmente recetivo ao posicionamento da marca, centrado numa moda acessível e fami- liar. “Desde o início, a receção dos portugueses foi fantás - tica. Havia uma ligação natural entre o nosso conceito e o que as famílias portuguesas procuravam e isso tem sido fundamental para o crescimento sustentável da marca ao longo dos anos” , prossegue. Hoje, a Kiabi não quer apenas estar presente — quer estar onde for mais útil, com soluções práti- cas e adaptadas à vida real. “Queremos estar presentes onde os nossos clientes precisam de nós, aliando a expe - riência presencial à digital, sempre com soluções práticas e um serviço que se adapte ao seu ritmo de vida” . Plano de expansão multiformato e nacional A head of real estate da Kiabi para Espanha e Por- tugal resume a importância do mercado português: “Portugal é, sem dúvida, um mercado estratégico para a Kiabi. Vemos um enorme potencial de crescimento e, acima de tudo, acreditamos na relação de confiança que construímos com os nossos clientes” . Essa confiança traduz-se agora num plano de crescimento ambicioso. “Definimos um plano claro: duplicar o número de lojas nos próximos anos e conti - nuar a investir em novos formatos, tecnologia e serviços que nos permitam crescer de mãos dadas com as famílias portuguesas e consolidar a nossa presença no país” , de- talha. Este plano contempla lojas próprias e franchi- sadas , mas também um novo formato de loja mais compacto, além do modelo Full Family de cerca de 1.500 metros quadrados. “Acrescentamos agora um conceito mais compacto, concebido especialmente para as zonas urbanas e cidades de média dimensão. Desta forma, queremos estar ainda mais próximos das famílias portuguesas e responder melhor às suas necessidades, onde quer que se encontrem” , defende. Este novo conceito já foi testado com sucesso noutros mercados, nomeadamente em França, e a sua implementação em Espanha está iminente. Com um plano ambicioso de duplicar o número de lojas até 2028, a Kiabi celebra 15 anos de presen- ça em Portugal. Entre novos formatos, uma aposta omnicanal e uma estratégia sustentável, a marca francesa reforça a sua ligação às famílias portu- guesas — lado a lado com os seus parceiros locais.

“Pretendemos crescer de forma equilibrada em todo o país. Estamos a analisar oportunidades tanto nas grandes cidades, onde ainda vemos espaço para crescimento, como nas zonas do interior e regiões onde ainda não temos presença ou onde a queremos reforçar” “Acreditamos firmemente no seu potencial para com - plementar a nossa estratégia de expansão, graças à sua flexibilidade e adaptabilidade a diferentes ambientes” , reforça Concha Avila. Geograficamente, o plano tem alcance nacional. “Pretendemos crescer de forma equilibrada em todo o país. Estamos a analisar oportunidades tanto nas gran - des cidades, onde ainda vemos espaço para crescimento, como nas zonas do interior e regiões onde ainda não te - mos presença ou onde a queremos reforçar” , descreve. A localização das lojas continuará a privilegiar centros comerciais e retail parks , que “proporcionam visibilidade, conveniência e uma experiência de compra completa” . Portugal: mercado-chave no desempenho global O papel de Portugal no universo da Kiabi tem ga- nhado relevância, sustentado por resultados sóli- dos. “Estamos muito satisfeitos com a evolução da Kiabi, em Portugal, nos últimos anos. Este crescimento é o resul - tado de uma estratégia clara e, sobretudo, da relação de confiança que construímos com os consumidores portu - gueses” , declara. Em 2024, a operação portuguesa atingiu novos patamares. “Atingimos valores recorde de vendas e de rentabilidade a nível global, tendo Portugal contribuído decisivamente para este resultado, com um volume de ne - gócios superior a 40 milhões de euros” , desenvolve. Com 13 lojas atualmente no país, duas das quais inauguradas no último ano, a Kiabi reforça o seu posicionamento. “Este facto demonstra o dinamismo do nosso plano de expansão e confirma que Portugal é já um dos mercados mais relevantes para a marca” , as- segura. Além do desempenho comercial, há impacto di- reto na economia local. “Só este ano, a Kiabi contri - buiu para a criação de centenas de postos de trabalho em Portugal, reforçando o nosso compromisso de crescimen - to sustentável e de geração de valor para as comunidades onde estamos presentes” .

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“Aproximar a Kiabi de mais famílias portuguesas” implica uma estratégia de franchising bem definida. Metade da operação nacional da Kiabi assenta hoje neste modelo, com resultados positivos. “Cerca de 46% das lojas Kiabi opera em regime de franchising. Este formato tem permitido reforçar a nossa presença em várias regiões com agilidade e proximidade”

Franchising: modelo de confiança mútua “Aproximar a Kiabi de mais famílias portuguesas” im- plica uma estratégia de franchising bem definida. Metade da operação nacional da Kiabi assenta hoje neste modelo, com resultados positivos. “Cerca de 46% das lojas Kiabi opera em regime de franchising. Este formato tem permitido reforçar a nossa presença em vá - rias regiões com agilidade e proximidade” , garante. A explicação para o sucesso reside na combi- nação de consistência de marca com flexibilidade local. “Este modelo tem sido fundamental porque nos permite adaptar a oferta às necessidades específicas de cada região. O franchising ajuda-nos precisamente neste aspeto, pois permite-nos trabalhar com parceiros locais que conhecem bem os seus mercados” . Este equilíbrio entre consistência da marca e adaptação local traduz-se em vantagens muito cla- ras, no entender de Concha Avila. “Garantimos uma experiência uniforme, mas com a agilidade e proximida - de dos nossos parceiros locais, que conhecem bem o seu território e têm um papel ativo na seleção da oferta de cada loja” , acrescenta. Virgínia Silva, afiliada da loja de Torres Vedras, confirma esse equilíbrio. “Há flexibilidade para adap - tar algumas dinâmicas à realidade local” . E reforça: “há uma relação de confiança entre ambas as partes, o que significa que tenho liberdade para fazer sugestões so - bre como penso que algumas ideias ou peças podem fun - cionar melhor” . Com experiência anterior na Kiabi como geren- te de loja, Virgínia Silva decidiu dar o salto para o franchising . “Quando surgiu a oportunidade de abrir a minha própria loja, senti que era um passo natural. A

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sáveis, peças de tamanho grande e opções adaptadas a pessoas com deficiência” . Um futuro de proximidade Nos próximos cinco anos, a ambição da Kiabi é cla- ra: “queremos reforçar significativamente a nossa pre - sença em Portugal, com o objetivo de duplicar o número de lojas até 2028” . E, mais do que crescer, a Kiabi quer consolidar um posicionamento responsável. “O nosso principal foco continua a ser estar cada vez mais próximo das famílias portuguesas, oferecendo uma proposta de valor respon - sável e alinhada com as suas expectativas” , assegura Concha Avila. Virgínia Silva não tem dúvidas: “sim, gostaria de abrir uma nova loja no futuro” . E remata que “existe uma base sólida, uma organização eficiente e uma pro - posta de valor que funciona” , pelo que a abertura de novas lojas em regime de franchising será um “cami- nho natural e de sucesso noutras zonas do país” .

Kiabi oferece soluções para todos, desde bebés a adultos, incluindo tamanhos grandes, o que reforça o seu carácter inclusivo” . Sobre o processo de arranque, elogia: “desde a abertura da loja, sentimos o forte apoio da Kiabi, que nos acolheu como parte da sua equipa, fornecendo-nos formação, recursos e ferramentas essenciais para o nos - so trabalho diário” , destacando as formações para conhecer os valores da marca e os recursos dispo- níveis. “Isso foi muito importante para sentirmos que fazíamos parte do negócio e não estávamos sozinhos por sermos afiliados” , recorda. Além disso, ressalta o acesso contínuo a ferramentas de gestão e mate- riais de comunicação, o que permite alinhar o tra- balho do afiliado com os objetivos da marca e refor - çar a ligação com os clientes. Experiência conectada A par do franchising , a aposta digital também é cla- ra. “Um dos nossos principais objetivos é oferecer uma experiência de compra sem falhas e conveniente, tanto na loja como online, ou combinando ambos os canais. Queremos que toda a experiência seja conectada e cen - trada nas pessoas” , afirma Concha Avila. A nova app da marca materializa essa ambição. De acordo com a gestora, vai muito além de uma simples atualização tecnológica, permitindo uma leitura mais fina das preferências dos consumido - res, contribuindo para uma relação mais próxima e personalizada, reforçando o compromisso com a inovação, a sustentabilidade e a proximidade. Virgínia Silva confirma: “a Kiabi oferece uma expe - riência de compra cada vez mais cómoda e conectada” . E dá exemplos práticos, como o serviço de reserva online , o levantamento gratuito na loja ou a possibi- lidade de encomendar na loja artigos que não este- jam disponíveis naquele momento. Sustentabilidade: mais do que um compromisso Outro dos seus compromissos que se refletem na prática diária é com a sustentabilidade, com a mar- ca a assumir metas ambiciosas na Visão 2035. “Con - ceber todos os nossos produtos com materiais e proces - sos que tenham um menor impacto ambiental, reduzir a nossa pegada de carbono absoluta em 25% e avançar para um modelo mais circular” , exemplifica Concha Avila. A transição já está em curso: atualmente, 87% das peças de vestuário vendidas na Península Ibé- rica é produzido com materiais de baixo impacto e são aplicadas tecnologias como Ecowash e Undyed, bem como energias 100% renováveis e embalagens recicladas. A estratégia estende-se também à ras- treabilidade das peças, à integração da segunda mão no canal físico e online e ao uso de matérias- -primas certificadas. Virgínia Silva acrescenta que, ao nível do pro- duto, destaca-se também o compromisso com a in- clusão, “com coleções feitas com materiais mais respon -

Nos próximos cinco anos, a ambição da Kiabi é clara: “queremos reforçar significativamente a nossa presença em Portugal, com o objetivo de duplicar o número de lojas até 2028”

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entrevista Centros comerciais “O mercado português é um exemplo de sucesso” texto FÁTIMA DE SOUSA fotografia SHUTTERSTOCK

entrevista

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A história não é clara, mas tudo indica que o embrião do que hoje conhece- mos como centros comerciais abriu em 1951, no Monte Estoril. Era o Cruzeiro. Duas décadas depois, o Apolo 70 tornava-se o ex-libris de Lisboa. Desde então, o tempo acelerou e os centros comerciais multiplicaram-se e metamorfosea- ram-se. É sobre esta realidade que se debruça a diretora executiva da Associa- ção Portuguesa de Centros Comerciais (APCC), Carla Pinto. Como olha para a evolução do mercado de centros comerciais em Portugal? A evolução do sector dos centros comerciais em Portugal tem acontecido de forma consistente e estruturada, acompanhando e adaptando-se às novas rea- lidades sociais e económicas. É, atualmente, um mercado reconhecido pela sua maturidade e qualidade, que garante uma oferta integrada e muito varia- da, que inclui grandes marcas nacionais e internacionais, mas que também engloba serviços complementares diversos que dão resposta às necessidades das pessoas e anteveem as suas expectativas. Este reconhecimento chega-nos igualmente de outros países, que olham para o mercado português dos centros comerciais como um exemplo de su- cesso. As características de funcionamento destes espaços, em que se incluem a disponibilidade de dias e de horários, são, também, um fator de peso neste contexto de resposta que os centros oferecem. O mercado está saturado ou continua a haver espaço para novos empreendi- mentos? Há espaço para novos centros comerciais, que são, nos dias de hoje, muito mais do que locais de transação e de consumo. São as novas praças das cidades e po- sicionam-se, cada vez mais, como um ponto de encontro ou um destino das fa- mílias. Assumem um papel diferenciador, de socialização, que vai muito além do mero ato de fazer compras. Como tem evoluído esse perfil? Ao longo das décadas, os centros comerciais evoluíram para se transformarem em espaços multifuncionais, totalmente focados nas necessidades das pessoas. Tornaram-se centralidades urbanas, impulsionadores da regeneração das ci- dades e geradores de centenas de milhares de empregos. Alteraram-se profun- damente com a oferta de novos serviços, que dão uma resposta integrada às múltiplas necessidades das comunidades. São também, cada vez mais, espaços solidários, que apoiam causas comunitárias e sociais. Tem sido feita uma grande aposta na requalificação e modernização dos centros, mas este é um trabalho contínuo, até porque o público é cada vez mais exigente e valoriza experiências únicas, conveniência e personalização. Foram, recentemente, eleitos os novos órgãos sociais da APCC para o trié- nio 2025-2027 e o foco para os próximos anos vai assentar, sobretudo, em três eixos estratégicos: comunidades, digitalização e descarbonização. Ou seja, va- mos continuar a trabalhar para que os centros comerciais garantam resposta às necessidades comerciais, sociais e culturais das comunidades que servem;

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Carla Pinto

GC CP

“Há espaço para novos centros comerciais, que são, nos dias de hoje, muito mais do que locais de transação e de consumo. São as novas praças das cidades e posicionam-se, cada vez mais, como um ponto de encontro ou um destino das famílias. Assumem um papel diferenciador, de socialização, que vai muito além do mero ato de fazer compras”

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vamos continuar a monitorizar o desenvolvimento de soluções inovadoras e tecnológicas que impulsionem a transformação digital dos centros comerciais, proporcionando uma experiência diferenciada para os consumidores e lojistas e garantindo, por outro lado, a eficiência operacional e a competitividade do sector; e vamos reforçar a aposta na implementação de práticas que promo- vam o equilíbrio entre o desenvolvimento económico, o respeito pelo meio am- biente e a responsabilidade social, promovendo operações mais sustentáveis e alinhadas com as metas climáticas. A este nível, poderei adiantar que, no ano passado, 97% dos operadores tinha já implementado práticas de gestão com vista aos objetivos de sustentabilidade (mais 2% do que em 2023). Estes três eixos são essenciais para prosseguirmos o nosso trabalho junto de todo o ecossistema, em prol das comunidades que os centros comerciais servem, em prol do meio ambiente e em prol do desenvolvimento deste sector, que tem um peso muito importante para a economia do país, mas que é tam- bém relevante no plano social. Têm, de alguma forma, sentido o impacto do e-commerce , nomeadamente em termos de afluência? Fechámos o ano de 2024 com resultados recorde de vendas nas lojas dos cen- tros comerciais, com a faturação a aumentar 7% em relação a 2023, o que signi- fica que a nossa atividade tem crescido, mas estamos, naturalmente, a monito - rizar o comércio eletrónico. Este foi, de resto, um tema central no nosso congresso, o APCC Summit 2025, que aconteceu dia 4 de junho, em Lisboa, e que foi uma oportunidade única para debater os desafios que se colocam ao futuro do retalho organizado. No atual contexto económico e geopolítico, este congresso foi um momento muito importante para preparar o futuro do sector.

Centros comerciais geram 5% do PIB nacional

O sector dos centros comerciais continua a afirmar-se como um motor es- sencial da economia portuguesa, contribuindo com 5% para o Produto In - terno Bruto (PIB) nacional e garantindo mais de 350 mil postos de trabalho diretos, indiretos e induzidos. Os dados são revelados no estudo “Impacto Socioeconómico dos Centros Comerciais em Portugal”, desenvolvido pela Nova SBE e apresentado no APCC Summit 2025. Segundo o estudo, em 2024 os centros comerciais registaram mais de 600 milhões de visitas e vendas totais na ordem dos 12,5 mil milhões de euros, um crescimento de 7% face ao ano anterior. Mas o impacto vai muito além das receitas diretas. A análise evidencia efeitos multiplicadores significati- vos: cada euro gerado pelo retalho organizado contribui com 2,51 euros para a economia nacional. Em termos de emprego, o sector representa mais de 6,5% do total nacional, com cerca de 226 mil empregos diretos e mais de 126 mil indiretos e indu - zidos. Já as remunerações globais ultrapassam os 4,7 mil milhões de euros, representando um multiplicador de 2,26 euros por cada euro investido. A receita fiscal ascende a 3,5 mil milhões de euros, o equivalente a quase 8% do total arrecadado em impostos (IVA e IRS) no país. O valor acrescentado bruto (VAB) dos centros comerciais totalizou 11,25 mil milhões de euros. Cada euro de VAB gerado pelo sector equivale a 2,22 eu- ros do VAB nacional, posicionando os centros comerciais no top 12 dos 82 sectores das contas nacionais. Excluindo o sector público e imobiliário, so - bem para o top 8.

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Maduro, dinâmico, com capacidade de inovar e de se adaptar. É assim que o mercado de centros comerciais em Portugal é visto pelos principais players , que convergem na análise da Associação Portuguesa de Centros Comerciais (APCC) de que, mais do que meros locais transacionais, se conver- teram em espaços de socialização. Este é o olhar do senior director retalho da CBRE Portugal, Carlos Récio, que à maturidade do merca- do acrescenta uma elevada profissionalização e um expressivo know-how , classificando-o, ainda, como altamente concorrencial. “Tem sabido reinventar-se e adaptar-se às novas tendências de consumo e às altera - ções demográficas que se verificam em Portugal” , nota, recordando que se assiste a uma estabilização no número de centros comerciais desde 2018, ano em que abriu o último construído de raiz, o Mar Shop- ping Algarve. A evolução — diz — é muito positiva na qualificação da oferta, mas igualmente na per - formance, com “o crescimento sucessivo dos índices de visitantes e de vendas” . Também o head of country da Klépierre Portu - gal, Telmo Ferreira, aponta a evolução positiva do sector, atribuindo-a a uma “enorme” capacidade de adaptação e, sobretudo, a um grande foco na ino- vação. “O crescimento acelerado nos últimos anos de - monstra que a socialização e a experiência de compra

A caricatura de portugueses em fato de treino a passear pelos corredores dos centros comerciais ao domingo está na memória de muitos, mas os passos que hoje se dão nestas superfícies são ou- tros. E com outros rumos: mais do que compras, os clientes esperam entretenimento e serviços. Ex- pectativas a que as empresas gestoras correspon- dem, como testemunham os porta-vozes da CBRE, Klépierre Portugal, Mundicenter, Nhood, Sonae Sierra e VIA Outlets.

retalho

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Freeport Lisboa Fashion Outlet

física são necessidades essenciais. Os centros comerciais voltaram a ser uma das opções de lazer preferidas pelos consumidores e temos de trabalhar continuamente para corresponder a essas expectativas” , realça, defendendo que qualquer retalhista com uma visão de cresci- mento deve adotar uma abordagem omnicanal, combinando a estratégia online com o espaço físico. “Contrariamente aos que previram o apocalipse do cen - tro comercial, a realidade demonstrou que as vendas on - line não são uma ameaça, mas, sim, uma oportunidade para o retalho físico” , argumenta. O property director Iberia da Nhood, Luís Ar - rais, corrobora esta visão, manifestando que, atual- mente, um centro comercial vai muito além de um espaço de compras — tornou-se um ecossistema multifuncional, onde o comércio se funde com la- zer, serviços e, cada vez mais, com princípios de sustentabilidade e inovação urbana. “Esta mudança reflete-se na forma como os clientes utilizam os espaços para trabalhar, socializar, praticar desporto, aprender e aceder a novos serviços, tornando-os elementos funda - mentais das cidades do futuro” , evidencia. Na sua ótica, esta transformação é essencial para garantir que estes espaços se mantêm relevan- tes, impactantes e alinhados com as novas dinâmi- cas sociais. Até porque a evolução tende a acelerar. “Os ciclos de desenvolvimento e as necessidades da socie -

Maduro, dinâmico, com capacidade de inovar e de se adaptar. É assim que o mercado de centros comerciais em Portugal é visto pelos principais players, que convergem na análise da APCC de que, mais do que meros locais transacionais, se converteram em espaços de socialização dade são cada vez mais curtos e exigem inovação contí - nua e uma capacidade de adaptação sem precedentes. A digitalização, os novos conceitos de loja e a sustentabili - dade trouxeram fatores essenciais a esta transformação, influenciando tanto a experiência do consumidor como a operação dos próprios lojistas. A procura por soluções

GRANDE CONSUMO

inovadoras que combinem conveniência, entretenimento e serviços tem sido, e vai continuar a ser, uma das gran - des tendências do sector” , desenvolve. A Sonae Sierra está alinhada com esta visão re- lativa ao novo paradigma dos centros comerciais. O managing director property management & lea - sing, Alberto Bravo, começa por salientar “a notá- vel capacidade de adaptação” às novas exigências dos consumidores e à dinâmica do sector. “Sentimos e constatamos uma evolução sustentada, marcada pela transformação dos espaços comerciais em verdadeiros hubs de experiência, conveniência e lazer. Se há alguns anos o foco estava na oferta de produtos e serviços, hoje, a diferenciação passa pela criação de ambientes que pro - porcionem experiências enriquecedoras e multicanal e integrem cada vez mais o digital e o físico” . O que explicará o “desempenho sólido” que os centros comerciais portugueses têm revelado, com elevados níveis de ocupação e uma forte procura por parte dos operadores. Não tem, pois, dúvidas de que esta evolução se deve, em grande parte, à capacidade de inovação e reinvenção do sector, que aposta na diversificação do mix comercial, na mo- dernização dos espaços e na introdução de novos conceitos, como flex offices e áreas de entretenimen- to diferenciadas. Além disso — realça — a sustenta- bilidade tornou-se um eixo central na estratégia de gestão e desenvolvimento destes ativos, refletindo uma “crescente preocupação” com a eficiência energé - tica e a redução da sua pegada carbónica. No que toca à Sonae Sierra, concretiza que o caminho passa pela valorização dos centros, tanto do ponto de vista comercial como operacional. “O reforço da nossa estratégia de regeneração urbana e in - tegração nas cidades, bem como a aposta em conceitos

CBRE em números

• 9 centros comerciais sob gestão: Nos - so Shopping (Vila Real), Lima Retail Park (Viana do Castelo), Matosinhos Retail Park (Leça da Palmeira), Alameda Shop & Spot (Porto), Focus Park (Vila Nova de Gaia), 8.ª Avenida (S. João da Madeira), Aveiro Retail Park, InGuarda Retail Park e Alma Shopping (Coimbra); • 8 retail parks sob gestão: Mondego Retail Park (Coimbra), Santarém Retail Park, Lou - res Shopping, UBBO (Lisboa), Rio Sul Shop - ping (Seixal), Alverca Park, Salinas Park (Al - verca) e Forum Madeira (Funchal); • 2 retail parks em construção: Nova Vila (Portimão) e City Center (Covilhã); • 5 retail parks sob comercialização, num to - tal superior a 74 mil metros quadrados; • 1.256 retalhistas; • Mais de 98 milhões de visitantes, em 2024; • Crescimento de 6,8% nas vendas, em 2024, face ao ano anterior.

Parque Nascente

retalho

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cial ou de um retail park , estão as características do público-alvo, da catchement do projeto, do layout do espaço, bem como as últimas tendências. É o cha- mado tenant mix , a partir do qual é feita a seleção das atividades, dos subsectores e dos lojistas mais representativos dos mesmos. Entre os dois segmentos há diferenças, com os centros comerciais a exibirem estabilidade na pro- cura para a abertura de lojas, enquanto nos retail parks ainda existe margem para progressão, tendo- -se verificando um aumento substancial nos últi - mos dois anos. Quanto aos visitantes, no que se refere ao porte- fólio da CBRE, em 2024, verificou-se um aumento de 7,2% face ao ano anterior, sendo que o perfil não co - nheceu alterações significativas, “embora em alguns ativos seja possível detetar o impacto positivo de turis - tas, emigrantes e expatriados” . É um crescimento que traduz a capacidade que os centros comerciais têm tido de se reinventar, para se manterem relevantes face a uma concorrência que o porta-voz da em- presa define como “feroz” . Essa reinvenção assume a forma de conceitos como shopping resorts e place - making , criando espaços que vão além da experiên- cia de compra. “Em vez de simples locais de consumo, os centros comerciais estão a transformar-se em destinos que incluem entretenimento, bem-estar, serviços, restau - ração de qualidade e até áreas de co-working” , especi- fica sobre este modelo que se foca na experiência global e na criação de um sentido de comunidade. Diferenciação São três os centros comerciais que a Klépierre gere em Portugal, numa área total próxima dos 150 mil metros quadrados. Presente no país há cerca de 20 anos, a gestora caracteriza-se por adotar uma visão global do mercado, privilegiando uma liderança pan-europeia, em vez da liderança individual em cada geografia onde opera. Uma visão transmitida pelo head of country, Telmo Ferreira. “Deste modo, a nossa perspetiva não é a de ter o maior número de centros

inovadores e na digitalização, são fatores-chave que as - seguram a relevância dos nossos ativos a longo prazo” . O business director VIA Outlets em Portugal, Jorge Pinto Fernandes, fala igualmente numa “no- tável” capacidade de adaptação e inovação, visível no modo como, desde os anos 80, os centros comer- ciais se estruturam como minicidades, oferecendo acessibilidade e comodidade. Os desafios, esses, são múltiplos. “O lazer evoluiu e a rua voltou a atrair pessoas para passear, praticar desporto e socializar. A restauração, uma fatia essencial dos centros, enfrenta novas dinâmicas, como a entrega ao domicílio e hábitos mais flexíveis” , cita, para considerar que, apesar das previsões sobre o fim das compras físicas, os núme - ros mostram o contrário. “O sucesso do sector deve-se à experiência proporcionada, integrando o físico e o digi - tal, a eficiência na gestão e a estratégias eficazes de fide - lização” , sintetiza. Neste mercado, os outlets emergiram como um conceito específico, mas também ele, segundo Jor - ge Pinto Fernandes, em evolução. “Este segmento é o que mais cresce no sector do retalho, com uma apos - ta crescente na qualidade da oferta” , nota, remetendo para um estudo recente da Cushman & Wakefield, segundo o qual os outlets foram o canal com me- lhor recuperação e performance, especialmente na região ibérica. Na leitura desta conclusão, enten- de que espelha a crescente importância do smart shopping , que vai além do preço, privilegiando a relação custo-benefício, a qualidade e a experiên- cia. E, neste cenário, identifica como ingredientes de sucesso uma oferta de marcas numa integração robusta e única, que não possa ser encontrada nou- tro lugar, pela diversificação dos segmentos e pela presença de marcas premium e aspiracionais que elevam a perceção de valor. A que se juntam a en- volvência e os serviços. O olhar do administrador executivo do Grupo Mundicenter, Fernando Oliveira, como que sinte- tiza o dos demais operadores, na medida em que considera que este é um mercado maduro e que tem evoluído de forma consistente. “Ao longo dos anos, tem-se assistido a uma melhoria contínua da ofer - ta, tanto em termos de retalho como de serviços, o que tem permitido consolidar a sua relevância e o seu peso no panorama do comércio a retalho nacional” . Reinvenção Com nove centros comerciais e oito retail parks (a somar outros dois, ainda em construção) e 21 hiper - mercados sob gestão, num total de 585 mil metros quadrados, e cinco retail parks sob comercialização, a CBRE é, nas palavras do seu senior director reta- lho em Portugal, “o maior gestor de ativos de terceiros na Península Ibérica”, estando “sempre” disponível para aumentar o portefólio. Esta é uma evolução pautada por critérios, com Carlos Récio a concretizar que, entre os fatores pon- derados na comercialização de um centro comer-

Klépierre ao raio-X

• 3 centros comerciais em gestão: Parque Nascente (Porto), com 66.370 metros qua- drados e 120 retalhistas; Espaço Guima - rães, 50.877 metros quadrados com 104 re- talhistas; e Aqua Portimão, 109 retalhistas em 36.066 metros quadrados; • Uma média de 1,1 mil milhões de visitas por ano; • 130 milhões de euros de receita líquida de rendas da Klépierre Iberia, em 2024, uma subida de 10,8% face a 2023.

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