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ECONOMIE
FINANCES NEWS HEBDO
JEUDI 30 JUIN 2022
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Les DRH à l’épreuve de la crise
ment du process de production et l’ultra spécialisation n’ont eu de cesse de faire perdre aux différentes tâches tout sens et toute finalité. Autre élément en temps de crise : l’inves- tissement dans le capital humain, qui se
doit de s’inscrire dans une politique permanente de l’entreprise. Car les profils performants et à fort poten- tiel de progression sont rares. Les accompagner tout en les fidélisant et en leur permettant de nourrir leur créativité, c’est avoir la garantie de pouvoir compter dans les moments difficiles sur un potentiel de créati-
La parenthèse COVID a joué un rôle central dans le changement au niveau des DRH de la manière de penser le travail et sa rémunération.
vité et de productivité, capable de faire la différence face à la concurrence. L’entreprise Google est à cet effet connue par son management atypique. Citons à titre d’exemple le projet «20%» de Google qui consiste à permettre à ses ingénieurs de se prendre 20% de leur temps de travail hebdomadaire, pour travailler sur des projets créatifs annexes. Ces 20% de temps de travail sont bien entendu rémunérés. Autrement dit, le géant améri- cain paye ses ingénieurs pour développer leur ingéniosité et renouveler leur poten- tiel créatif dans un schéma récréatif. Le retour sur investissement est évidemment immense. De même, des Talk sont orga- nisés régulièrement, les «Google Talks» , en invitant des personnalités célèbres et inspirantes, en vue d’élargir l’horizon et les ambitions des salariés de Google. Pour revenir au Maroc, dans une écono- mie où, malgré les politiques d’industriali- sation, le tertiaire prend de plus en plus de poids, continuer à gérer des entreprises à travers le paradigme seul de la rigueur, la discipline et la stratification hiérarchique, revient à sacrifier un énorme potentiel de productivité et de créativité. Et en temps de crise, comme évoqué précédemment, ce manque à gagner, cet usage sous- optimal du potentiel peut s’avérer fatal pour l’entreprise. De ce point de vue, les DRH ont un rôle crucial à jouer. Celui de réinventer le rapport au travail au sein de leurs entre- prises, en puisant dans le potentiel des salariés les ressources nécessaires en vue d’atteindre autant leur épanouisse- ment que celui de l’entreprise. ◆
rémunération du travail de la pure logique du salaire fixe. En intégrant une logique de rémunération de la performance indi- viduelle ou collective, il devient possible d’impliquer le salarié dans la réussite de l’entreprise, réussite qui devient étroite- ment liée à la sienne. La rémunération de la performance peut dans beaucoup de cas être quantifiée et déployée efficacement, à travers la mise en place d’un système transparent, équi- table et incitatif. Cependant, ce système peut intégrer une autre dimension peut-être plus primor- diale que l’aspect simplement pécuniaire. Je fais référence ici à l’aspect symbo- lique. Celui qui permet de créer une iden- tité interne de l’entreprise, à travers un ensemble de procédures, rituels et évè- nements, dont la finalité est de renforcer le sentiment d’appartenance à une entre- prise, qui cesse d’être perçue comme tel pour s’ériger en communauté. L’autre aspect primordial de cette dimen- sion symbolique est de donner du sens à chaque travail, à chaque tâche, aussi triviale et répétitive soit-elle. Car l’humain est un être sémantique bien avant d’être un homo-economicus. Domestiquer son environnement en lui donnant du sens est le fondement même de toutes les cultures, croyances et imaginaires de l’histoire humaine. Cette réalité, ce besoin vital est toujours d’actualité. Probablement aujourd’hui plus que jamais. Car depuis la révolution du fordisme, le fractionne-
Par Rachid Achachi, chroniqueur, DG d'Arkhé Consulting
L es 24 et 25 juin derniers se sont tenues à Agadir les deuxièmes Assises africaines des ressources humaines. Cet évènement organisé par l’AGEF Sud (Association des gestionnaires et formateurs des ressources humaines au Maroc) a été l’occasion d’abor- der, selon des angles et des expériences différentes, la question de la «rémunération de la performance au travail». Des invités autant du Maroc que de plu- sieurs autres pays africains (Sénégal, Tunisie, Mauritanie, Côte d’Ivoire,…) y ont assisté afin de partager leur savoir-faire et leurs expériences. L’une des idées centrales ayant émergé au fil des plénières est le rôle central qu’a joué la parenthèse Covid dans le changement au niveau des DRH de la manière de penser le travail et sa rémunération. En effet, beaucoup d’entreprises ont décou- vert qu’une grande partie des difficultés qu’elles ont rencontrées durant la pandé- mie plongeaient leurs racines dans l’avant- Covid, à travers notamment une exploi- tation sous-optimale du potentiel de leur capital humain. Un manque à gagner qui s’est avéré coûteux durant la crise, voire fatal pour certaines entreprises. Pour y remédier, plusieurs pistes peuvent être proposées La première consiste à désenclaver la
La rémunéra- tion de la per- formance peut dans beau- coup de cas être quantifiée et déployée efficacement, à travers la mise en place d’un système transparent, équitable et incitatif.
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