Consultant's Tool Kit_Ar حقيبة أدوات المستشار

حقيبة أدوات املستشار

المحتويات : أل الجزء ا ول استبيانات تقييم حاجات عميلك ................................ ................................ 3 ................ ا (ألداة : )1 هل تبدو استراتيجية ألعمال عند ا العميل منطقية؟ ................................ 5 ......................... ا (ألداة :)2 ما مستوى التحفيز في مؤسسة عميلك؟ ................................ 11 .................................... ا (ألداة :)3 ما الذي يحتاجه الفريق للتحسين؟ ................................ ................................ 15 ........... ا (ألداة :)4 هل توفر المؤسسة فرص التعلم؟ ................................ ................................ 21 ............ ا (ألداة :)5 هل تقدم الخطة االستراتيجية لعميلك ميزة تنافسية للمؤسسة؟ ................................ 25 .......... ا (ألداة :)6 ما الذي يجعل الفرق فعالة؟ ................................ ................................ 43 .................. ا (ألداة :)7 ما الذي يمنع الفريق من صنع القرارات؟ ................................ 53 .................................. ا (ألداة :)8 ال كيف يرى العم ء أداء مؤسستهم؟ ................................ ................................ 57 .......... ا (ألداة :)9 ما الذي يحتاج إلى التغيير في مؤسسة العميل؟ ................................ 65 ........................... ا (ألداة :)11 ما هي القدرات القيادية لدى عميلك؟ ................................ ................................ 71 ...... ا (ألداة :)11 ما هي نقاط قوة عميلك في التدريب الشخصي؟ ................................ 79 ........................ ا (ألداة :)12 ال هل حدّث العم ء متطلباتهم الوظيفية مؤخرا؟ ................................ 95 .......................... ا (ألداة :)13 هل لديك اتصال فعال مع عميلك؟ ................................ ................................ 113 ....... الجزء الثاني: الدليل العملي لحل مشاكل عميلك ................................ ................................ 111 ......... ا (ألداة :)15 استخدام األدوات أل ا ربعة لتقييم المؤسسات بالشكل المالئم ................................ 113 .......... ا (ألداة :)16 تدريب الموظفين خالل أوقات التغيير ................................ 121 .................................. ا (ألداة :)22 تمييز مشاكل ا داء في أل المؤسسة ................................ ................................ 123 ........ ا (ألداة :)24 قيادة االجتماعات الفعالة ................................ ................................ 131 .................. ا (ألداة :)25 إجراء تقييمات ا ألداء ................................ ................................ 137 ...................... ا (ألداة :)27 بين النتقال ا مراحل تطور الفريق ................................ ................................ 141 ....... ا (ألداة :)28 أل خطوات تطبيق تحسين ا داء ................................ ................................ 147 ............ الجزء الثالث: تدخ الت لزيادة فعالية عميلك ................................ ................................ 153 .............. ا (ألداة :)29 سبر قضايا الفرق قبل تحولها إلى مشكلة ................................ 155 .............................. ا (ألداة :)31 مناقشة التغيير التنظيمي ................................ ................................ 163 .................. ا (ألداة :)31 التعامل مع إل مقاومة ا دارة ................................ ................................ 169 ................ ا (ألداة :)32 حل لغز الفريق ................................ ................................ 179 ............................. ا (ألداة :)33 تفسير اخت الفات الشخصية ................................ ................................ 185 ............... ا (ألداة :)34 التعلم حول التغيير ................................ ................................ 189 ......................... ا (ألداة :)36 تحفيز التفكير اإلبداعي ................................ ................................ 195 .................... ا (ألداة :)39 بناء النجاح في التدريب ................................ ................................ 211 ................... ا (ألداة :)41 تحسين االجتماعات ................................ ................................ 217 ........................ ا (ألداة :)41 ممارسة مهارات التدريب الشخصي ................................ 219 .................................... ا (ألداة :)42 تحديد القواعد ألساسية للعمل ا الجماعي الناجح ................................ 233 ....................... ا (ألداة :)43 تبادل التوقعات ................................ ................................ 237 ............................. ا (ألداة :)44 تعزيز الحوار في الفريق ................................ ................................ 243 ................. ا (ألداة :)45 بناء مناخ التغيير اإليجابي ................................ ................................ 245 ................

1

حقيبة أدوات املستشار

2

حقيبة أدوات املستشار

الجزء األول: استبيانات تقييم حاجات عميلك

الجزء األول

استبيانات تقييم حاجات عميلك

(Assessment Questionnaires To Study Your Client's Needs)

3

حقيبة أدوات املستشار

ال مـ حـظـات

4

حقيبة أدوات املستشار

األداة ( 1 ) : هل تبدو استراتيجية األعمال عند العميل منطقية؟

األداة ( )1

أل رت رت و اس اتيجية األعمال عند

هل تبد

العميل منطقية؟ (Does Your Client's Business Strategy Make Sense? (

5

حقيبة أدوات املستشار

ليل نقاط القوة، الضعف، الفرص، التهديدات „ : ليل املوقف „ - تقييم مؤسستك Situational Analysis – SWOT: Assessment of Your Organization

1 . نقاط القوة

1 . Strengths

ضع إشارة (  ) في العمود المالئم لكل عبارة مما يلي:

أوافق

محايد

ال أوافق

.1 لدينا مستوى عال من القدرة .2 نملك مهارة تنافسية .3 نحن متقدمون في منحنى الخبرة .4 لدينا موارد مالية كافية .5 نملك سمعة جيدة مع المشترين .6 نحن قادة معروفون في السوق

.7 لدينا استراتيجيات جيدة في المجال الوظيفي .8 لدينا القدرة للوصول إلى وفورات الحجم .9 نحن معزولون نوعا ما عن الضغوط التنافسية القوية .11 نملك تقنياتنا الخاصة .11 لدينا حمالت إعالنية أفضل من المنافسين .12 نحن بارعون في ابتكار المنتجات الجديدة .13 نملك إدارة قوية .14 نملك مهارات تقنية / فنية متفوقة .15 نملك ميزات تنافسية قوية في التكلفة/ التسعير

مجموع عالمات (  )

6

حقيبة أدوات املستشار

ليل نقا „ : ليل املوقف „ ط القوة، الضعف، الفرص، التهديدات - تقييم مؤسستك Situational Analysis – SWOT: Assessment of Your Organization

2. Weaknesses

2 . نقاط الضعف

ضع إشارة (  ) في العمود المالئم لكل عبارة مما يلي:

أوافق

محايد

ال أوافق

.1 ليس لدينا اتجاه استراتيجي واضح .2 منشآتنا قديمة

.3 نفتقر إلى العمق (التأثير) والموهبة في اإلدارة .4 نفتقر إلى بعض المهارات أو القدرات األساسية .5 لدينا سجل سيئ في تطبيق االستراتيجيات .6 نعاني من مشاكل التشغيل/ العمل الداخلية .7 متأخرون في ال بحث والتطوير .8 لدينا خط إنتاج محدود

.9 لدينا صورة ضعيفة في السوق .11 مهاراتنا التسويقية دون المتوسط

.11 ال نملك القدرة على تمويل التغييرات االستراتيجية .12 تكاليفنا اإلجمالية عالية بالمقارنة مع المنافسين الرئيسيين .13 ربحيتنا أقل من المتوسط ال مجموع ع مات (  )

7

حقيبة أدوات املستشار

ليل نقاط القوة، الضعف، الفرص، التهديدات „ : ليل املوقف „ - تقييم مؤسستك Situational Analysis – SWOT: Assessment of Your Organization

3 . Opportunities

3 . الفرص

ضع إشارة (  ) في العمود المالئم لكل عبارة مما يلي:

نعم

ربما

ال

.1 هناك مجموعات إضافية من العمالء يمكننا خدمتها .2 هناك أسواق أو قطاعات جديدة في السوق يمكننا الدخول إليها .3 يمكننا توسيع خط منتجاتنا/ خدماتنا لتلبية حاجات العمالء .4 يمكننا التنوع إلى منتجات أخرى مرتبطة .5 يمكننا السيطرة على نشاطات التصدير أو التوريد (تكامل عمودي) .6 زوال الحواجز التجارية فتح أمامنا المجال للدخول إلى األسواق الخارجية .7 منافسونا أصبحوا قانعين بمستوياتهم .8 السوق ينمو بشكل أسرع مما مضى .9 ألقل ستجعل أعمالنا أكثر الضوابط التنظيمية ا سهولة

مجموع عالمات (  )

8

حقيبة أدوات املستشار

ليل نقاط القوة، الضعف، الفرص، التهديدات „ : ليل املوقف „ - تقييم مؤسستك Situational Analysis – SWOT: Assessment of Your Organization

4 . Threats

4 . التهديدات

ضع إشارة (  ) في العمود المالئم لكل عبارة مما يلي:

نعم

ربما

ال

.1 دخول الشركات األجنبية إلى السوق ذات التكاليف الرخيصة .2 نمو مبيعات السلع البديلة .3 السوق ينمو ببطء أكثر من المتوقع .4 هناك تغييرات سلبية في سعر النقد و/أو السياسات التجار ية األجنبية .5 الضوابط التنظيمية أصبحت مرهقة .6 نحن ضعفاء أمام التغييرات في دورة األعمال أو الركود االقتصادي .7 زبائننا و/أو موردونا يتمتعون بقدرة متنامية على المساومة .8 حاجات و أذواق المشترين تتغير في اتجاه يبتعد عن خبراتنا الحالية .9 التغييرات الد يموغرافية ستؤثر بشكل سلبي على أعمالنا .11 الدخول سهل في هذا المجال (الموانع منخفضة جدا أمام دخول المنافسين الجدد) .11 التقنية في هذا المجال يمكن أن تتغير دون سابق إنذار مجموع عالمات (  )

9

حقيبة أدوات املستشار

ليل نقاط القوة، الضعف، الفرص، ا „ : ليل املوقف „ لتهديدات - تقييم مؤسستك Situational Analysis – SWOT: Assessment of Your Organization

5 . تفسير تقييم تحليل الموقف لمؤسستك 5. Interpreting the Situational Analysis Assessment of Your Organization

1 . نقاط القوة والضعف:

امنح نفسك نقطة واحدة لكل عالمة يف عمود (ال أوافق)

أ-

ايد) Š( امنح نفسك نقطتني لكل عالمة يف عمود

ب-

امنح نفسك ثالث نقاط لكل عالمة يف عمود (أوافق)

ج-

2 . الفرص والتهديدات:

امنح نفسك نقطة واحدة لكل عالمة يف عمود (ال)

أ-

امنح نفسك نقطتني لكل عالمة يف عمود (رمبا)

ب-

امنح نفسك ثالث نقاط لكل عالمة يف عمود (نعم)

ج-

_______

موع نقاط القوة ‰ _______

موع التهديدات ‰

موع نقاط الضعف ‰ + _______

_______

موع الفرص ‰ +

= __________ = __________ = __________

الفرص) + (القوة

الضعف) + (التهديدات

-

ملقي ا اس االسرتاتيجي

استخدم املقياس االسرتاتيجي يف اجتماع التخطيط القادم لتتمكن من قياس مقدار التغيري الذي واجهته مؤسستك ، ومدى التحسن الذي حققته يف مكامن القوة والضعف لديك، وحجم تأثري ارجية على تقدمك. ˆ البيئة ا

10

حقيبة أدوات املستشار

األداة ( 2 ): ما مستو ى التحفيز في مؤسسة عميلك؟

األداة ( )2

يف مؤسسة عميلك؟ يف ما مستوى التحفيز

(How Motivating Is Your Client's Organization? (

11

حقيبة أدوات املستشار

استبيان املؤسسة املتحفزة

The Motivated Organization Survey

استخدم املساحة يف يسار كل عبارة و ضع درجة (من 1 إىل 5 ) كداللة على مدى صحة العبارة بالنسبة إىل ّمؤسستك . استخدم سل م التقييم التالي: 1 ليس صحيحا أبدا = 2 صحيح إىل درجة بسيطة = 3 صحيح نوعا ما = 4 صحيح يف أغلب األحيان = 5 صحيح متاما =

_____

1 . املوظفون يف هذه املؤسسة

ماس ‡ مفعمون بالطافة وا

_____

2 . املوظفون ميتازون بإنتاجية عالية

_____

3 ابية ومتفائلة  . املوظفون لديهم مواقف إ

_____

4 † . ا هد الضائع قليل أو معدوم

_____

5 . املؤسسة تركز على العميل بشكل كبري 6 طرة و تصحيحها على الفور ˆ . يتم متييز األوضاع ا 7 يف العمل . مينح املوظفون شعورا بأنهم شركاء حقيقيون 8 . املوظفون لديهم إحساس قوية باهلوية التنظيمية

_____

_____

_____

_____

9 . املوظفون حريصو

مل ن جدا عند استخدام موارد ا ؤسسة

11 . لدى املوظفني فهم واضح لرؤية املؤسسة ومهمتها وقيمها _____ 11ُ َّ. مساهمة املوظفني يف التخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة تشج ع وتستخدم يف املؤسسة _____ 12َّ . يشج يارات والقرارات اهلامة حول أعماهلم. ˆ ع املوظفون على ا اذ ا _____ 13 . يشارك يف اإلنتاج املوظفون يف ا اذ القرارات الرئيسية _____ 14َّ . يشج سني أساليب العمل „ ع املوظفون على _____ 15َّ . يشج ع املوظفون على العمل بشكل مباشر مع العمالء الداخليني واملوردين _____ 16 . املؤسسة الت تعتمد أسلوبا خاليا من اللوم يف حل املشك _____ 17 هود لتمييز و تفعيل الطيف الكامل للقدرات † . يتم تنسيق ا لبها املوظفون إىل العمل  اليت _____ 18 صل املوظفون على التحدي للسعي وراء أهداف طموحة  . _____ 19 . يتم متييز العقبات اليت تقف أمام األداء الفعال للموظفني وإزالتها على الفور _____

12

حقيبة أدوات املستشار

_____

21

مل . القرارات ا تعلقة باملوظفني تعت ر عادلة و متسقة

_____

21 . هناك عدد قليل (إن وجدت) من السياسات والقواعد غري الضرورية

22 . التواصل الفعال ميثل أولوية عالية يف املؤسسة _____ 23 . املوظفون يف كل أقسام املؤسسة ميلكون معرفة جيدة باملعلومات يف املؤسسة _____ 24 إلدارة . ا توضح للموظفني األسباب وراء قراراتها املهمة _____ 25 ني املوظفني واإلدارة . هناك تواصل متكرر ب _____ 26 ني بشكل منتظم . اإلدارة العليا تقوم بزيارة املوظف _____ 27 . ليست هناك أسرار خفية عن املوظفني _____ 28 . االجتماعات تدار بشكل جيد و بفعالية عالية _____ 29 . منشورات املؤسسة مفيدة و ملعلومات غنية با _____ 31 اوف املوظفني ‹ اجات و ‡ . اإلدارة عالية االستجابة _____ 31 هم ‡ . املوظفون يشعرون بأن اإلدارة تهتم مبصا _____ 32ُ . عندما تطرأ النزاعات بني املوظفني فإنها ت حل بشكل فوري و بنّاء _____ 33 . اإلدارة تبادر سريعا إىل مل املسئولية الشخصية عن أخطائها „ _____ 34 . يشجع املوظفون على تولي مسئوليات القيادة _____ 35 صلون على قدر على التشجيع واالعرتاف  . املوظفون _____ 36 صل على االعرتاف دائما  . األداء املتفوق _____ 37 . أداء األفراد و الفرق يكافأ ملالئم بالشكل ا _____ 38 . ا ألداء السيئ ال يكافأ أبدا _____ 39 صل على التشجيع و املكافأة  . اإلبداع _____ 41 . املوظ فون يعت رون رواتبهم عادلة و منصفة _____ 41 . املوظفون على استعداد لتحمل جزء من تكلفة مميزاتهم _____ 42 د ترحيبا صادقا من اإلدارة ƒ . يشعر املوظفون بأن أفكارهم ومقرتحاتهم _____ 43 صل على استجابة فورية و بناءة „ . اقرتاحات املوظفني _____ 44 . الكل يف املؤسسة اه التحسني املستمر ƒ ملتزم _____ 45 ني األقسام أو الوحدات . ال توجد أي حواجز ب _____ 46 . هناك مست وى عال من الثقة بني املوظفني و اإلدارة _____ 47 ما † . هناك روح عالية للعمل ا اء  عي يف كل أ املؤسسة _____

13

حقيبة أدوات املستشار

_____

48 اء  . هناك مستوى عال من االتصال والتعاون بني األقسام يف كل أ املؤسسة 49 . اإلدارة تعت ر املشكالت فرصا للتحسني بدال من كونها عقبات أمام النجاح

_____

_____

51 . التعلم يشكل أولوية عليا يف هذه املؤسسة 51 . يشجع املوظف ون على التعلم من بعضهم البعض

_____

_____

52 . هناك متابعة مستمرة بعد التدريب

_____

53 يف صنع قرارات التدريب . يشارك املوظفون

_____

54 ديد متطلبات وإجراءات ومعايري األداء „ . يشارك املوظفون يف 55 ابية  . املوظفون يعت رون تقييمات األداء كعملية تطوير إ 56 . التقييم الذاتي وتقييم األقران هي جزء مكمل يف عملية تقييم األداء

_____

_____

_____

57 . قواعد االنضباط تعت ر منصفة

_____

58 . املوظفون يبذلون جهدا إضافيا بشكل مستمر

_____

59 . نسب التأخر و

ملوظفني منخفضة جدا الغياب و دوران ا

_____

61 ماس للعمل يف ‡ . املوظفون يشعرون با

ملؤسسة هذه ا

_____

النتيجة الكلية (امجع األرقام لكل العبارات): (ا ملئوية النسبة ا قسم اجملموع على 311 :)

_____

موع إجاباتك لتحديد اجملموع الكلي (إذا كان االستبيان سيعبأ من قبل ‰ ساب  قم ساب املتوسط لكل عبارة). الدرجة الكاملة هي  فريق فقم 311 (أي عندما متنح الدرجة 5 لكل واحدة من العبارات الستني يف هذا االستبيان) . عند قسمة اجملموع النهائي على 311 ستحصل على النسبة املئوية العامة. كلما كانت النسبة أعلى كان مستوى التحفيز امللموس عاليا يف . ملؤسسة ا

14

حقيبة أدوات املستشار

األداة ( 3 ) : ما الذي يحتاجه الفريق للتحسين؟

األداة ( )3

تاجه الفريق للتحسني؟  ما الذي

(What Does A Team Need for Improvement? (

15

حقيبة أدوات املستشار

إدراك فعالية فريق

Getting a Grip on Your Team's Effectiveness

قائمة تدقيق تحديد األهداف

Goal-Setting Checklist

التعليمات: ‡ املواد العشرة التالية ترتبط بتحديد أهداف فريقك وا فاظ عليها. تأمل العبارتني يف كل مادة ثم ىل فريقك. ضع دائرة حول الرقم الذي يشري إىل مدى صحة أي من العبارتني بالنسبة إ

5

4

3

2

1

1

دائما أناقش األهداف بعناية مع اآلخرين يف الفريق ديثها تتم „ ديد األهداف و „ جلسات ألقل. كل ثالث أشهر على ا لدينا 3 إىل 6 أهداف رئيسية قابلة للتحكم واإلدارة يف هذا العام

أنا ال أناقش األهداف مع اآلخرين يف الفريق ديد األهداف تتم على فرتات „ جلسات متباعدة تصل لسنة ألكثر لدينا أقل من 3 أهداف أو أكثر من 6 أهداف رئيسية يف هذا العام

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

لدينا مقاييس ملموسة لنجاحنا أو عدمه

Œ نادرا ما نوضح كيف سنقيس احنا

5

4

3

2

1

1

األداء هو أحد أجزاء جدول أعمالنا الدوري أو نقوم مبناقشته يف كثري من األحيان عندما تطرأ م واقف غري متوقعة فإن إلعادة املناقشة. أهدافنا قابلة الكل لديه مسئوليات واضحة (مبا يف ملدير) ذلك ا دد األهداف فإنها دائما قابلة  عندما لإل از تقريبا Œ األهداف الفردية تفحص للتأكد من ملؤسسة ارتباطها با رص على أن يتبادل الناس  ن  املعلومات حول أهدافهم

تمع ملناقشة األداء Œ ن نادرا ما 

5

4

3

2

1

1

ديد أهدافنا فإنها نادرا ما „ مبجرد تتغري بتغري الظروف املوظفون فقط (وليس املدير) لديهم مسئوليات واضحة دد للفريق أهداف غري قابلة „ كثريا ما از Œ لإل نادرا ما نتحقق من االرتباط التنظيمي مع أهدافنا ليست هناك خطوات للتأكد من تبادل الناس للمعلومات حول أهدافهم

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

موع ا ‰ ألرقام العشرة اليت متت إحاطتها: ____________

16

حقيبة أدوات املستشار

إدراك فعالية فريق

Getting a Grip on Your Team's Effectiveness

قائمة تدقيق األدوار

Roles Checklist

التعليمات: املواد العشرة التالية ترتبط باألدوار ضمن الفريق. تأمل العبارتني يف كل مادة ثم ضع دائرة حول الر قم الذي يشري إىل مدى صحة أي من العبارتني بالنسبة إىل فريقك.

5

4

3

2

1

1

هناك وصف وظيفي مكتوب لكل دور يف الفريق

ليس هناك وصف وظيفي مكتوب ألعضاء الفريق

5

4

3

2

1

1

الناس يعرفون مسئولي اتهم بشكل جيد و نادرا ما يتساءلون عنها

حدود املسئولية غري واضحة و كثريا ما يتساءل الناس عن أدوارهم يف أي مهمة

5

4

3

2

1

1

توزيع املهام عملية سهلة. أعضاء الفريق يعرفون أدوارهم و يقبلونها

من الصعب توزيع املهام دون إثارة امل شاكل

5

4

3

2

1

1

عندما يغي ب أحد األعضاء فإن األعمال املهمة تنجز على أي حال

عند غياب أحد األعضاء فإن اآلخرين غالبا ال يعرفون متاما كيف يسدّون تلك الفجوة

5

4

3

2

1

1

دائما ما يتم إعداد الناس للموقع التالي

صل على إعداد لتعلم دور جديد  ال أحد

5

4

3

2

1

1

تطوير املوظفني يُخاطب بشكل مستمر

ليس هناك برنامج للتعامل مع نقاط الضعف لدى املوظفني

5

4

3

2

1

1

ن نناقش أدورانا بشكل مفتوح 

ن ال نناقش أدوارنا  بشكل مفتوح

5

4

3

2

1

1

رتم األدوار اليت يلعبها كل  الكل عضو يف الفريق

األعضاء ال يولون أي احرتام ألدوار يف العملية بعضهم

5

4

3

2

1

1

األدوار الرمس ميع و ال † ية تتبع من قبل ا اوالت لتبين أدوار غري رمسية Š توجد أي

غالبا ما يتم تبين األدوار غري الرمسية ألدوار الرمسية لتهيمن على ا

5

4

3

2

1

1

قيادة الفريق مفهومة بشكل واضح

قيادة الفريق غري واضحة

موع األرقام العشرة اليت متت إحاطتها: ‰ ____________

17

حقيبة أدوات املستشار

إدراك فعالية فريق

Getting a Grip on Your Team's Effectiveness

قائمة تدقيق العالقات الشخصية

Interpersonal Relationships Checklist

التعليمات: املواد العشرة التالية ترتبط ببناء العالقات الشخصية بني أعضاء الفريق. تأمل العبارتني يف كل ني بالنسبة إىل فريقك. مادة ثم ضع دائرة حول الرقم الذي يشري إىل مدى صحة أي من العبارت

5

4

3

2

1

1

الكل يتعامل مع اآلخرين بعدل ومساواة و هناك دالئل واضحة على التعاطف

بعض األعضاء يف الفريق يتعاملون مع اآلخرين بفوقية

5

4

3

2

1

1

هناك الكثري من املؤشرات اليت تدل على ثقة أعضاء الفريق ببعضهم

ال توجد دالئل على وجود الثقة بني أعضاء الفريق

5

4

3

2

1

1

إذا كانت هناك مشاكل عند األعضاء فإنهم يناقشونها فيما بينهم

إذا كانت هناك مشاكل عند األعضاء تفظون بها ألنفسهم  فإنهم

5

4

3

2

1

1

الكل يتقبل التغذية الراجعة بسعادة ملالئم ويقدمها بالشكل ا املشكالت اليت أصنعها تُجلب إىل انتباهي على الفور حتى أمتكن من تصحيحها

أعضاء الفريق ال يقدمون تغذية راجعة حول أعمال بعضهم أنا ال أحاول االستكشاف حول أي ال بعد فوات األوان مشكالت صنعتها إ الغضب واإلحباط يظهران يف شكل انفجارات عنيفة أنا ال أتعامل مع اآلخرين كأصدقاء بل الء عمل كزم يف أوقات النزاع عادة ما ينجح أحد األطراف على حساب اآلخر املشاركة يف صنع القرارات واالجتماعات غري متكافئة وبعض األشخاص يهيمنون وار ‡ على ا ملها أعضاء الفريق  التصورات اليت حول عالقتنا تلف عن تصورات األشخاص خارج الفريق

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

لّان بطريقة عقالنية  الغضب واإلحباط

5

4

3

2

1

1

الصداقات بني أفراد الفري ق شائعة و ال تسبب أي مشكالت قق  ل بشكل „ النزاعات عادة ما ألطراف الرضا لكل ا هناك قدر متكافئ من املشاركة يف صنع القرارات واالجتماعات

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

5

4

3

2

1

1

تصوراتنا حول الطريقة نتوافق بها معا متشابهة متاما مع تصورات األشخاص خارج الفريق

موع األرقام العشرة اليت متت إحاطتها: ‰ ____________

18

حقيبة أدوات املستشار

إدراك فعالية فريق

Getting a Grip on Your Team's Effectiveness

قائمة تدقيق اإلجراءات

Procedures Checklist

التعليمات: املواد العشرة التالية ترتبط باإلجراءات اليت يتبعها الفريق. تأمل العبارتني يف كل مادة ثم ضع دائرة حول الرقم الذي يشري إىل مدى صحة أي من العبارتني بالنسبة إىل فريقك.

5

4

3

2

1

1

السياسات واإلجراءات املكتوبة متوفرة الستخدامها بسهولة

هناك عدد قليل من السياسات واإلجراءات (إن وجدت) اليت يتم شرحها بطريقة واضحة د صعوبة يف االتفاق على القرارات Œ يف الفريق الصعبة

5

4

3

2

1

1

لقد اتفقنا على اإل جراءات للوصول إىل القرارات الصعبة يف الفريق الفات ˆ ل ا ‡ لدينا إجراءات متفق عليها عند ظهورها صل  االتصال مناسب ونعرف كيف على املعلومات ومن أي مصدر

5

4

3

2

1

1

الفات ˆ ل ا ‡ ليست لدينا أي إجراءات

5

4

3

2

1

1

االتصال بني األشخاص مشوش ويسري يف اهات عديدة ƒ ا

5

4

3

2

1

1

القواعد الرمسية تتبع بشكل دائم تقريبا

القواعد الرمسية نادرا ما تتبع

5

4

3

2

1

1

إلبداع تشجع ا

مؤسستنا

مؤسستنا ال ترحب بأفكار التغيري

5

4

3

2

1

1

دث بانتظام „ إجراءاتنا التشغيلية الية ‡ لتواكب األساليب والتقنيات ا اجتماعاتنا فعالة و منتجة و تدار بشكل جيد از أكثر من Œ السياسات تفضل اإل تفادي األخطاء

إجراءاتنا التشغيلية قدمية

5

4

3

2

1

1

اجتماعاتنا عادة ما تكون مضيعة للوقت

5

4

3

2

1

1

السياسات تفضل اإلجراءات اليت تتضمن قدرا كبريا من العمل وتتطلب الكثري وانب † من الوقت و تتعامل مع كل ا

5

4

3

2

1

1

السياسات ثابتة لكل األشخاص مع بضعة استثناءات ضرورية

السياسات تبدو متناقضة يف األجزاء املختلفة من املؤسسة

موع األرقام العشرة اليت متت إحاطتها: ‰ ____________

19

حقيبة أدوات املستشار

ال مـ حـظـات

20

حقيبة أدوات املستشار

األداة ( 4 ) : هل توفر المؤسسة فرص التعلم؟

األداة ( )4

مل هل توفر ا ؤسسة فرص التعلم؟ هل توفر امل

(Is It A Learning Organization? (

21

حقيبة أدوات املستشار

بروفيل التعلم يف املؤسسة

Learning Organization Profile

فيما يلي قائمة بعدد من العبارات املختلفة حول شركتك. قم بقراءة كل عبارة من بعناية ثم حدد ملقياس ا لتالي: مدى تطابقها مع واقع شركتك. استخدم ا 4 يتطابق متاما = 3 ينطبق بدرجة كبرية = 2 ينطبق إىل حد ما = 1 تطابق بسيط أو معدوم =

أ. تعلّم الديناميكيات: األفراد، و اجملموعات/ الفرق، و املؤسسة يف هذه ملؤسسة .... ا

1 اص ˆ د التشجيع و يتوقع منا أن ندير تعليمنا و تطويرنا ا Œ ن  .

_______

2 . الناس يتجنبون تشويه املعلومات وعرقلة قنوات االتصال باستخدام املهارات مثل االستماع النشط و التغذية الراجعة الفعالة

_______

3 صلون على التدريب و التشجيع لتعلم كيفية التعلم  . األشخاص

_______

4 . الفرق واألفراد يستخدمون عملية التعلم عن طريق العمل (بعبارة أ خرى: التعلم الة وتطبيق التعلم على اإلجراءات املستقبلية) ‡ من التأمل املتأني يف املشكلة أو ا

_______

5 . األشخاص قادرون على التفكري والتصرف بأسلوب األنظمة الشاملة

_______

_______

درجة ديناميكيات التعلم

ويل مسار املؤسسة: الرؤية ، الثقافة، االسرتاتيجية واهليكل „ . ب يف هذه املؤسسة....

1 . اإلدارة العليا تدعم رؤية "مؤسسة تعلم –

A Learning Organization "

_______

2 . املناخ يدعم و يعرتف بأهمية التعلم

_______

3 ن نتعلم من حاالت الفشل إضافة إىل حاالت النجاح  .

_______

4 . فرص التعلم هي جزء من العمليات وال رامج

_______

5 . املؤسسة منظمة بشكل انسيابي و تتضمن القليل من مستويات اإلدارة لتحقيق أك ر قدر من التواصل والتعلم ع ر املستويات

_______

_______

ويل مسار املؤسسة „ درجة

22

حقيبة أدوات املستشار

معيات. † لفاء، الشركاء، وا ‡ ج. متكني األشخاص: املوظف، املدير، العميل، ا يف هذه املؤسسة....

1 ن نسعى لتطوير القوى العاملة متمكنة قادرة على التعلم وتقديم األداء.  .

_______

2 . السلطة غري مركزية وتفوض بشكل يوافق مسئولية الشخص وقدرته على التعلم 3 ري التعلم. . املدراء يقومون بأدوار التدريب الشخصي، و توفري القدوة، و تيس 4 ن  . نتشارك املعلومات مع زبائننا للحصول على أفكارهم ومساهماتهم كي سّن خدماتنا ومنتجاتنا.  نتعلم و 5 معيات احمللية † ن نشارك يف الفعاليات التعليمية املشرتكة مع املوردين وا  . ألكادميية واملؤسسات املهنية و ا

_______

_______

_______

_______

متكني األشخاص درجة

_______

فظ/ االسرتجاع، و النقل/ االستخدام ‡ فة: اكتساب املعرفة، صنعها، ا

د. إدارة املعر

يف هذه املؤسسة....

1 . الناس يرصدون امليول خارج املؤسسة من خالل النظر إىل ما يفعله اآلخرون اث  (مثال: منذجة أفضل املمارسات، حضور املؤمترات، االطالع على األ املنشورة).

_______

2 . يتم تدريب الناس على مهارات التفكري اإلبداعي والتجربة

_______

3 ربة واختبار الطرق ƒ ريبية حيث ميكن فيها ƒ لق مشاريع Ž ن كثريا ما  . دمة ˆ ديدة لتطوير املنتج و/أو تسليم ا † ا 4 . األنظمة واهلياكل موجودة لضمان ترميز وحفظ وتوفري املعلومات املهمة ملن ت  اجها ويستطيع استخدامها 5 ديدة ملشاركة التعلم واملعرفة يف † . نواصل تطوير االسرتاتيجيات و اآلليات ا اء املؤسسة  كل أ

_______

_______

_______

_______

ملعرفة درجة إدارة ا

23

حقيبة أدوات املستشار

إللكرتونية هـ . تطبيق التقنية: أنظمة املعلومات، التعلم القائم على التقنية، أنظمة دعم األداء ا يف هذه املؤسسة....

1 اسوب عالية الكفاءة ‡ .التعلم ميسر من خالل أنظمة معلومات قائمة على ا والفعالية 2 . املوظفون لديهم وصول سهل ملصادر املعلومات (الشبكات احمللية، اإلنرتنت، ) االتصال... ا 3 . وسائل التعلم (مثال: غرف التدريب واملؤمتر ات) تتضمن دعم الوسائط املتعددة وبيئة التعلم تعتمد على التكامل القوي بني الفن واأللوان واملوسيقى والوسائل البصرية 4 . ندعم التعلم الفوري ( Just-in-Time Learning )، وهو نظام يكامل بني أنظمة تقنية متطورة للتعليم والتدريب والعمل على املهام الفعلية ليضمها يف عملية واحدة انسيابية 5 سني أدائنا يف العمل „ . أنظمة أداء الدعم اإللكرتوني متكننا من التعلم و بشكل أفضل.

_______

_______

_______

_______

_______

_______

درجة تطبيق التقنية

مسة ˆ اجملموع الكلي لألنظمة الفرعية ا __________ = (الدرجة النهائية 111 )

24

حقيبة أدوات املستشار

األداة ( 5 :) هل تقدم ال

الستراتيجية لعميلك خطة ا ميزة تنافسية للمؤسسة؟

األداة ( )5

طة االسرتاتيجية لعميلك ˆ هل تقدم ا ميزة تنافسية للمؤسسة؟ (Does Your Client's Strategic Plan Give The Organization A Competitive Edge? (

25

حقيبة أدوات املستشار

طة االسرتاتيجية ˆ أداة تقييم ا

Strategic Plan Assessment Tool

طة االسرتاتيجية من ˆ تتكون أداة تقييم ا 11 تصنيفات متثل كل منها مسة مهمة يف

التعليمات:

طة االسرتاتيجية. هذه التصنيفات هي : ˆ دة من ا

قيق أقصى فائ „

● اهلوية التنظيمية

●

طط البيئية ˆ القراءات وا

●

طط الداخلية ˆ القراءات وا

●

دمات ˆ املنتجات وا

●

الخرتاع والتجديد إعادة ا

● مقاييس األداء ● القيادة

●

السرتاتيجية فعالية العملية ا

ت كل هذه التصنيفات األساسية والفرعية هي املعا „ طة. ˆ يري اليت يتم من خالهلا تقييم ا باستخدام هذه األداة ستقوم بتقييم خطتك االسرتاتيجية بناء على املعايري املتضمنة يف هذه األداة. قيّم كل واحد من هذه املعايري على مقياس من 1 إىل 7 ( 1 مثال سيء للمعيار، و = 7 مثال = ˆ ممتاز للمعيار). اكتب تقييمك يف املساحة ا الية. ننصح بإضافة التعليقات إىل جانب التقييم العددي، خاصة إذا كان التقييم متدنيا. هذه املعلومات الوصفية ستس اعدك على دعم التقديرات الكمية و الي (توجد ‡ تزودك باألفكار حول األفعال اليت ميكن القيام بها لتحسني التقييم ا اجة). ‡ أمثلة للتوضيح حسب ا

26

حقيبة أدوات املستشار

الت ركيز االستراتيجي

Strategic Focus

وانب احملددة اليت ميكن تركيز † التصنيفات التالية تساعد يف تقييم وضوح املؤسسة يف ا االنتباه عليها و حشد املوارد و التميز بها عن املنافسني:

مالحظات

التقييم

املعيار

ملقرتحة القيمة ا املؤسسة لديها اسرتاتيجية واضحة إلضافة قيمة فريدة يف أسواقها املختارة ملبادلة وضوح ا املؤسسة تعرتف بأن أي مؤسسة ال تستطيع القيام بكل اول أن تكون كل „ شيء مبفردها، وأنه ينبغي أن ال شيء لكل الناس. باالحتفاظ بهذا املنظور اختارت املؤسسة واحدة وانب التالية كمناطق † (أو اثنتني) من ا لالمتياز: اإلبداع، العالقة القوية مع العميل، االمتياز التشغيلي، ( Treacy & Wiersewa 1995 ) األهداف الرئيسية للعام املؤسسة حددت من اثنني إىل مخسة أهداف يف السنة. صل مخسة أهداف „ إنها تدرك أنه من غري احملتمل أن على الفه م والقبول والعمل عليها من قبل القوة العاملة هود † اثنني إىل ثالثة من ا اه اسرتاتيجي واضح ƒ الرئيسية لدفع املؤسسة قدما يف ا ملواءمة آلية ا يف سبيل توفري تركيز يف كل متسق وشامل اء  أ املؤسسة اد االتصال واألدوات واألساليب القياسية  مت إ لضمان توجيه جهود األقسام الداخلية مبا يتماشى مع الرتكيز العام للمؤسسة وأهدافها لذلك العام يف إطار بشكل عام سنة واحد ة السرتاتيجية الرئيسية املبادرات ا املؤسسة حددت وكرست

27

حقيبة أدوات املستشار

مالحظات

التقييم

املعيار

رتكيز) توضيح (عدم ال لتجنب النشاطات اليت تقع خارج نطاق االسرتاتيجية وضح ت املؤسسة وبشكل صريح تلك األعمال اليت ال تنخرط فيها كي ال يصرف املوظفني الوقت واملوارد أل على هذه ا عمال تأكيد سلسلة القيمة ضمن سلسلة القيمة يف املؤسسة، بينت املؤسسة وانب † بشكل واضح نقاط الرفع الرئيسية لديها (ا ىل اليت يؤدي فيها استخدام قدر يسري من املوارد إ عوائد غري متكافئة). (توضيح املصطلح: سلسلة القيمة هي سلسلة من النشاطات اليت تضيف قيمة إىل منتج أو خدمة معينة أثناء انتقاهلا يف السلسلة. تلف سالسل القيمة باختالف اجملال و الشركات، لكنها متيل إىل امتالك سالسل متشابهة يف املستويات العليا من األحداث: مفهوم املنتج، وتطوير املنتج، والتصنيع، والتوزيع)

28

حقيبة أدوات املستشار

الهوية التنظيمية

Organizational Identity

ازه : Œ التصنيفات التالية تساعد يف تقييم وضوح املؤسسة حول مبادئها و ما تسعى إل

م ات الحظ

التقييم

املعيار

الرؤية املؤسسة لديها رؤية واضحة حول ما ستكون عليه األعمال ارجي (على العامل، وأسواقها املتخصصة، ˆ وتأثريها ا اهلا) يف السنوات الثالث إىل العشرين القادمة. (مثال: ‰ و "كمبيوتر شخصي على كل مكتب") ا ملهمة ّاملؤسسة وثـ قت السبب املركزي لنشاطها. (مثال: رسالة م اكدونالدز يد املقدم † هي "إشباع شهية العامل للطعام ا دمة جيدة بسعر يقبله الناس") ‚ القيم موعة عميقة من القوانني التشغيلية أو ‰ وضحت املؤسسة قواعد السلوك والعمل ألفراد املؤسسة. هذه القيم – مبجرد توضيحها – تعمل كمجموعة من مبادئ االختيار اليت تساعد األفراد يارات السلوكية املتاحة ˆ على ا اذ القرار بني ا ل الرتكيز Š (أمثلة: "ال أحد أذكى منا مجيعا"، "العمالء هم يف كل أفعالنا") الثقافة حددت املؤسسة عددا من العوامل الرئيسية اليت تؤثر على از Œ الطريقة اليت ميكن أن تسهم بها ثقافة املؤسسة على إ اسرتاتيجية األعما ديد هذه العوامل ستستخدم „ ل. مبجرد املؤسسة الظروف املعرّفة لتنشيط هذه العوامل ثم تعزيزها حال ن نشجع خوض املخاطرة ألنه يؤدي إىل " : ظهورها. (مثال ن نستخدم الفرق لتقليص الوقت يف دورات " ؛" قفزات إبداعية ن نستخدم الكالم املباشر " ؛" العمل و فيض التكاليف والت قائق بسرعة وصنع القرار") ‡ واصل الصريح للوصول إىل ا

29

حقيبة أدوات املستشار

مالحظات

التقييم

املعيار

هلوية نشر ا يف الظروف املناسبة، قامت املؤسسة بإرسال هويتها إىل ارجية الرئيسية من خالل التسويق أو ˆ األطراف ا اإلعالن أو أي آليات أخرى

30

حقيبة أدوات املستشار

القراءات والخطط البيئية Environmental Scans & Plans التصنيفات التالية تساعد يف تقييم فعالية املؤسسة يف مجع املعلومات ذات العالقة من العامل ارجي ˆ ا و ارجي أو التأثري عليه كما يف بعض ˆ طط للتعامل مع العامل ا ˆ قدرتها على بناء ا االت: ‡ ا امل عيار التقييم مالحظات ملنافسني تقييم ا قامت املؤسسة بفحص وتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمنافسني املعروفني تقييم غري املنافسني

قامت املؤسسة بفحص وتقييم نقاط القوة والضعف والفرص تمل قيامها باملنافسة رغم قدرتها على  هات ال † والتهديدات ذلك تقييم العميل قامت املؤسسة بفحص وتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للعمالء املستهدفني بشكل رئيسي ري العميل تقييم غ قامت املؤسسة بفحص وتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمؤسسات أو األفراد الذين رفضوا شراء منتجات أو خدمات املؤسسة. لقد قا مت املؤسسة بفحص وتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمؤسسات أو األفراد تملني يف املاضي Š الذين مل يؤخذوا يف االعتبار كعمالء قوى خارج نطاق التحكم ومهمة ارجية الرئيسية اليت ال ˆ قامت املؤسسة بفحص وتقييم القوى ا متلك سيطرة مباشرة عليها واليت ميكن أن تؤثر رغم ذلك اح املؤسسة. األمثلة على ذلك تشمل: االقتصاد، Œ على قابلية صائص السكانية ˆ ا – االجتماعية ( Sociodemographics ،) كومية ‡ االضطرابات الدولية، التقنية، واألنظمة ا

31

حقيبة أدوات املستشار

مالحظات

التقييم

املعيار

فاظ عليها ‡ بناء الشراكات وا قامت املؤسسة بتمييز ال شراكات االسرتاتيجية مع العمالء واملوردين اليت تؤدي إىل حاالت الرفع القوية ميع األطراف. مبجرد بناء هذه † واملكاسب الشراكات فإن املؤسسة توليها عناية فائقة لرصدها وللحفاظ على جودة العالقة.

32

حقيبة أدوات املستشار

القراءات والخطط الداخلية Internal Scans & Plans التصنيفات التالية تساعد يف تقييم فعالية املؤسسة يف مجع املعلومات ذات العالقة من عملياتها طط ˆ ارجية و قدرتها على بناء ا ˆ الداخلية ومكاملتها مع املعلومات اليت مجعت من القراءات ا لتشكيل وصياغة املتغريات واملواقف الداخ اجة. ‡ لية حسب ا املعيار التقييم مالحظات وهرية † ديد القدرات ا „

ها الفريد من القدرات اليت تقدم قيمة  قامت املؤسسة بتمييز مز استثنائية للعميل، ومتيزها عن املنافسة، وتوفر هلا قاعدة لبناء يف املستقبل. إمكانيات مماثلة وهرية † إدارة القدرات ا باعتبار القدرا وهرية ، املؤسسة: † ت ا - تدير القدرات كأحد األصول بكفاءة - تقدم مكافئات خاصة للقدرات املرغوبة - تقدم تدريبا مالئما لضمان بقاء القدرات حديثة ومواكبة القيادة ملؤسسة: باعتبار القيادة، ا - رتاتيجية أعمال ا ؤسسة حددت أسلوب قيادة يتسق مع اس مل - تسعى لتطوير القادة يف كافة مستويات املؤسسة - تبعد القادة الذين ال يظهرون أسلوب وسلوك القيادة املرغوبة اهليكل التنظيمي - ألعمال اهليكل التنظيمي صمم لتنفيذ اسرتاتيجية ا - املؤسسة تستخدم الفرق يف املواضع املناسبة لدعم اسرتاتيجية األعمال - قرارات العمل تصنع من قبل األشخاص الذين يقومون به يف مكان از العمل. Œ إ - اجة إىل ‡ تستخدم املعلومات والتواصل يف املواضع املناسبة إلزالة ا ملستويات يف املخطط التنظيمي تعدد ا - ميكن للموظفني إعادة تنظيم أنفسهم للتعامل مع املشكالت و مبا يدعم حاجات املؤسسة االستفادة من الفرص

33

حقيبة أدوات املستشار

مالحظات

التقييم

املعيار

آ ملكاف السرتاتيجية ت ا املؤسسة تقوم حاليا بتعويض املوظفني بناء على القيمة اليت يقدمونها حاليا للمؤسسة. إذا كان ذلك يتوافق مع فلسفة وهرية اليت † املؤسسة فإن املوظفني الذين ميلكون القدرات ا ديدها سيعوضون بشكل مالئم. „ مت التعويضات وا

ماعي † لوك العمل ا

عندما يتوقع من ا ملوظفني إظهار س

فستكون املكافآ ت عامة للفرق.

يستخدم الدفع مقابل املهارات و مقابل القدرات عندما تكون هذه اه أهداف املؤسسة. ƒ هي القاعدة للمساهمة صل على حصة  عندما تبلي املؤسسة بشكل جيد فإن الكل متليه فلسفة املؤسسة من املكاسب وفق ما أن Nimble Reward Systems ) تقدم املكافآ ت ملرة واحدة على األداء االستثنائي واملهارات املميزة بدال من تقديم عالوات على الراتب. املكافآ ت متنح مقابل النتائج والسلوك على حد سواء. منوذج التكلفة قيقية للتعامل مع العم ‡ املؤسسة تعرف التكلفة ا ال ء ومع فئاتهم املختلفة قيقية إلنتاج املنتجات وتوفري ‡ . املؤسسة تعرف التكلفة ا دمات. ˆ ا املؤسسة فكرت بشكل اسرتاتيجي فيما ستبيعه وما ستقدمه للعمالء انية ‰ بصورة مل ظمة اكافآ ت الفورية ( لقد حددت املؤسسة املزيج املالئم من التكاليف الثابتة واملتغرية هليكل التكلفة اإلمجالية. لقد ق امت املؤسسة بتصدير النشاطات غري االسرتاتيجية إىل جهات خارجية واليت ال تنفذ يف املؤسسة بتكلفة أقل باملقارنة مع املواقع البديلة.

34

حقيبة أدوات املستشار

مالحظات

التقييم

املعيار

ملعلومات تقنية ا البنية التحتية لتقنية املعلومات تدعم اسرتاتيجية األعمال

لقد قامت املؤسسة بتق ييم نشاطات أنظمة املعلومات اليت ينبغي تصديرها إىل جهات خارجية. عندما يكون ذلك مقررا يف اسرتاتيجية الشركة فإن تقنية املعلومات توفر ميزة تنافسية.

35

حقيبة أدوات املستشار

المنتجات والخدمات

Products & Services

دمات اليت تليب ˆ تطوير املنتجات وا

ا لتصنيفات التالية تساعد يف تقييم فعالية املؤسسة يف

اجات االسرتاتيجية لألعمال ‡ ا : املعيار

مالحظات

التقييم

دمة ˆ املنتج وا

اسرتاتيجيات

لقد طورت املؤسسة ددة Š اسرتاتيجيات ملنتجات وخدمات دمات. ˆ وجملموعات من املنتجات وا لقد أخذت املؤسسة يف ال اعتبارها العوامل التالية خ ل ت طوير هذه االسرتاتيجيات:  منو سوقها املختارة  يف حصتها السوق املختارة  التوجهات الدورية يف هذه السوق و األسواق األخرى ذات امل العالقة واليت تؤثر على نتج أو ˆ ا دمة اليت تقدمها املؤسسة.  نقاط القوة والضعف عند املنافسني وفرصهم وتهديداتهم بالنسبة إىل املؤسسة. االحتفاظ بالعم الء هناك اليني واستخدام هذه ‡ خطط نشطة لالحتفاظ بالزبائن ا الفئة كقاعدة للتوسع ري العميل تقييم غ قامت املؤسسة بفحص وتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمؤسسات أو األفراد الذين رفضوا شراء منتجات أو خدمات املؤسسة. لقد قا مت املؤسسة بفحص وتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمؤسسات أو األفراد الذين مل تملني يف املاضي Š يؤخذوا يف االعتبار كعمالء قوى خارج نطاق التحكم ومهمة ارجية الرئيسية اليت ال ˆ قامت املؤسسة بفحص وتقييم القوى ا متلك سيطرة مباشرة عليها واليت ميكن أن تؤثر رغم ذلك على اح املؤسسة. األمثلة على ذلك تشمل: االقتصاد، Œ قابلية صائص السكانية ˆ ا – االجتماعية ( Sociodemographics ،) كومية ‡ االضطرابات الدولية، التقنية، واألنظمة ا

36

حقيبة أدوات املستشار

إعادة االختراع والتجديد

Reinvention & Renewal

ا لتصنيفات التالية تساعد يف تقييم فعالية املؤسسة يف التكيف املستمر مع الظروف ارجية للمؤسسة: ˆ ا

مالحظات

التقييم

املعيار

االفرتاضات والقناعات دت االفرتاضات اليت كانت تستخدم „ لقد حددت املؤسسة و طط االسرتاتيجية للسنوات املاضية. لقد كانت املؤسسة ˆ يف ا دقيقة ب شكل خاص حول الفرضيات والقناعات اليت جلبت هلا النجاح ع ر السنوات اسوب سيعتمد دائما على أجهزة ‡ (مثال: افرتاص أن مستقبل ا اسب الكبرية ‡ ا Mainframe - based ) ) ) مرشحات (فلرتات) املالحظة والتحليل لقد فكرت املؤسسة فيما إذا كانت مالحظاتها من العامل ارجي مصبوغ ˆ ا ة باألمنيات واالفرتاضات والقناعات املسبقة أم ال. (مثال: تقييم شركات السيارات بأن منو مبيعات السيارات اليابانية خالل السنوات العشرين املاضية كان ومضة مؤقتة لن تتكرر ارج ˆ ىل ا ُ مؤسسة مسامية: من الداخل إ  توجد آليات أو عمليات تضمن تدفق املعلومات ني رية ب ارجية. امليول املهمة تكتشف ˆ األعضاء داخل املؤسسة والبيئة ا وتنقل سريعا إىل أولئك الذين ميكنهم التصرف بناء عليها. مؤسسة مسامية: داخليا من مستوى إىل آخر: ُتوجد آليات أو عمليات للتأكد من تدفق معلومات التخطيط  االسرتاتيجي رية بني األعضاء داخل املؤسس ة بصرف النظر عن املستوى التنظيمي. ( اسبو املتاجر سيخ رون Š : مثال اإلدارة يف أمناط الشراء لدى العمالء بشكل أسرع من أنظمة التنبؤ التقليدية)

37

حقيبة أدوات املستشار

مالحظات

التقييم

املعيار

مناقشة الطرق املمكنة إلعادة اخرتاع الطريقة اليت تتم بها األعما جملال ل يف ا ري املؤسسة نقاشا واحدا على األقل يف كل عام حول ƒ الطرق اليت ميكن للمؤسسة استخدامها يف صنع تغيري يف اجملال. كامل يف الطريقة اليت تتم بها األعمال

38

حقيبة أدوات املستشار

قياس األداء

Performance Measurement

التصنيفات التالية تساعد يف تقييم قدرة املؤسسة على ترمجة اسرتاتيجيتها إىل أهداف قابلة ري عنها بسهولة. للقياس والتعب

مالحظات

التقييم

املعيار

املقياس املتوازن املؤسسة تؤكد على توازن األهداف املالية وأهداف خدمة العميل سني العمليات و األ „ و أهداف هداف التعليمية. العملية توجد عملية يتم من خالهلا نشر أهداف املستويات العليا يف املؤسسة إىل املستويات الدنيا. قياس األداء جزء من نظام اإلدارة تركيز املؤسسة على القياس ال ينصب على "األرقام" ، بل هو ملؤسسة. جزء من النظام اإلداري العام الذي تسري به ا التغذية الراجعة لتعديل السلوك و الفرضيات الية يف ‡ هناك أليات لدمج التعلم قد تستلزم تغيري املقاييس ا املؤسسة. قاعدة االتصال واملناقشة والتفاوض أهداف األداء الواضحة تشكل قاعدة لنشر املعلومات والنقاش و التفاوض بني املستويات التنظيمية ديد األهداف ال „ داخلية بناء على غايات وأهداف املستويات العليا اصة استنادا اىل ˆ موعات من الناس بتحديد أهدافها ا ‰ تقوم صلون عليها من املستويات العليا يف املؤسسة  املعلومات اليت

39

حقيبة أدوات املستشار

القيادة

Leadership

التصنيفات التالية تساعد يف تقييم قدرة القادة على مساعدة املؤسسة يف البقاء واالزدهار يف بيئتها.

مالحظات

التقييم

املعيار

التأكد من وجود الرؤية القيادة تتأكد من وجود رؤية للتأثري الذي تتمنى املؤسسة أن اال ‡ تصنعه يف العامل. (مالحظة: يف بعض ا تاج القادة  ت قد ال يف املستويات العليا إىل تطوير الرؤية شخصيا؛ كل ما يتوجب عليهم هو التأكد من وجودها) قيقة بدقة ‡ وضح ا ارجي للمؤسسة ˆ القادة يرمسون صورة واضحة للعامل ا والطريقة اليت تتفاعل بها املؤسسة مع العامل. القائد ال تعميه الفرضيات والقناعات، وي ساعد األفراد يف املؤسسة على رؤية الفرص والتهديدات يف ضوء واقعي. تأمني املوارد قق „ القيادة قادرة على متييز األولويات العليا والنشاطات اليت األ ثر األك ر لتطوير املؤسسة ، وتتأكد من تدفق املوارد (املال، األشخاص، الوقت) إىل هذه النشاطات. تطوير القادة يف مجيع املستويات هناك خطط لتطوير القادة يف مجيع مستويات املؤسسة وليس يف قمة اهلرم التنظيمي فقط. املسئولية التصاعدية و التنازلية القادة يف مجيع مستويات املؤسسة يدركون مسئوليتهم أمام املستويات اليت تعلوهم واملستويات أدنى منهم. توزيع السلطة واملسئولية القادة يبحثون بنشاط عن الطرق اليت ميكن من خالهلا توزيع اء املؤسسة  صالحيات صنع القرار والسلطة يف كافة أ .

40

حقيبة أدوات املستشار

فعالية العملية االستراتيجية

Strategy Process Effectiveness

ا لتصنيفات التالية تساعد يف تقييم فعالية وكفاءة العملية ا ليت تستخدمها املؤسسة يف تطوير طط االسرتاتيجية. ˆ ا املعيار التقييم مالحظات اعتبار مساهمة العميل والسوق توجد آلية للتأكد من اعتبار التفضيالت وامليول الظاهرة يف السوق خالل عملية التخطيط التخطيط االسرتاتيجي و طيط العمل مرتبطان إضافة إىل تطوير االسرتات يجيات تقوم املؤسسة بتطوير خطط العمل السرتاتيجيات. لتطبيق تلك ا التطوير املشرتك طة االسرتاتيجية وخطط العمل املرتبطة بها تطور يف بيئة ˆ ا مجاعية يف حضور األعضاء الرئيسيني. طة ˆ تركيز الوقت من أجل ا

طة االسرتاتيجية ال تصنع يف ساعة أو اثنتني يف مدة ما، ˆ ا بل هي غالبا ما تطور يف كتل من يومني أو ثالثة يقوم فيها املشاركون برتكيز طاقاتهم وانتباههم. مراجعة األداء املاضي والفرضيات صصون جزءا من وقتهم ‘ موعة التخطيط االسرتاتيجي ‰ أعضاء لفهم العوامل اليت شكلت املؤسسة إىل ما هي عليه اليوم، ويراجعون بدقة الفرضيات اح Œ الرئيسية اليت اعتمد عليها املؤسسة. طة ˆ توصيل ا موعة التخطيط االسرتاتيجي بتطوير عملية لتوصيل ‰ قام أعضاء طة إىل األشخاص يف كل مستويات ˆ العناصر الضرورية من ا املؤسسة لتحديد أفضل طريقة لتنظيم أعماهلم بالشكل الذي يسهم از اسرتاتيجية املؤسسة Œ يف إ

41

حقيبة أدوات املستشار

مالحظات

التقييم

املعيار

مراقبة خطط العمل هناك آليات للتأكد من عدم تأثري الضغوط اليومية لألعمال على خطط العمل الضرورية لتطبيق االسرتاتيجية قراءة البيئة وإعادة التخطيط باستمرار تم عليها „ املؤسسة تدرك أن طبيعة السوق ديناميكية جدا لدرجة قراء ة البيئة مرارا عديدة خالل العام. هناك عمليات أوجدت لتمييز امليول الرئيسية وتفضيالت الزبائن وأذواقهم بشكل سريع ودمج طط. ˆ هذه املعلومات ضمن ا

42

حقيبة أدوات املستشار

األداة ( 6 :) ما الذي يجعل الفرق فعالة؟

األداة ( )6

عل الفرق فعالة؟  ما الذي

(What Makes Teams Effective? (

43

حقيبة أدوات املستشار

تقييم فعالية الفريق

Assessing Team Effectiveness

كيف أرى الفعالية التشغيلية لفريقنا بشكل عام

How I See The Overall Operating Effectiveness of Our Team

التعليمات : اقرأ كل عبارة مما يلي، ثم استخدم مقياس التصنيف ( من 1 إىل 5 ) لتحدد مدى صحة العبارة بالنسبة إىل فريقك. ضع الرقم الذي ميثل التصنيف يف املساحة املوجودة ميني العبارة .

5 أوافق متاما = 4 أميل إىل املوافقة = 3 ايد Š = 2 أميل إىل االختالف = 1 أختلف متاما =

يف الفريق: كأعضاء _____ 1 .

الية لفريقنا. ‡ ن مجيعا منلك فهما تاما للمهمة األساسية واألهداف ا 

_____

2 . ن مجيعا منلك فهما واضحا للواجبات وامل  سئوليات املناطة بنا، ولألدوار اليت اه ƒ اه الفريق عامة إىل جانب مسئولياتنا ƒ يتوقع منا أن نلعبها، وملسئولياتنا بعضنا البعض.

_____

3 .

ودة † نضع قدرا عاليا من األهمية على توفري منتجات وخدمات عالية ا

ن مجيعا 

صل على النتائج „ اليت

ارجيني (بعبارة أخرى: األطراف ˆ لزبائننا الداخليني وا

من فريقنا)

_____

4 . راط يف تدريب املهارات بشكل متبادل Ž ن مجيعا منلك الرغبة واالستعداد لال  ملسئوليات املناطة بزمالئنا يف الفريق. ليتمكن كل منا من تأدية الواجبات وا 5 . لقد أسسنا مجيعا مستوى عال من الثقة واالحرتام املتبادل فيما بي ننا ونقدم الكثري من الدعم والتشجيع للزمالء يف الفريق. 6 . ن مجيعا نلتزم باالنفتاح والصراحة عند التعبري عن آرائنا ومشاركة املعلومات  فيما بيننا. 7 . ن مجيعا منلك اهتماما أصيال ببعضنا البعض  ، واستعدادا ملساعدة زمالئنا يف الفريق على أداء مهامهم والتع امل مع مشكالت العمل اليت قد تصادفهم. 8 . ن مجيعا  ندرك قيمة اختالف وجهات النظر و نتعامل مع النزاعات اليت قد نصادفها مبواجهة املسائل بشكل مفتوح مع الرتكيز على "الصواب" بدال من ملصيب" الرتكيز على "من هو ا 9 . ن مجيعا نؤكد بقوة على التحقق من تفعيل امل  عرفة واملهارات والقدرات بشكل كامل و أن ينعكس ذلك يف القرارات اليت نصنعها كفريق.

_____

_____

_____

_____

_____

44

حقيبة أدوات املستشار

_____

11 ن مجيعا منلك إحساسا عاليا بالعجلة ونشارك بشكل نشط يف متييز و حل أي  . مشكالت نصادفها يف العمل.

_____

11 ن مجيعا نستمتع بالعمل الذي نقوم به و العالقات فيما  . بيننا.

_____

12 د Œ ارجيني حتى ˆ ن مجيعا نبحث عن املعلومات من زبائننا الداخليني وا  . ونطور طرقا جديدة للعمل كفريق.

45

حقيبة أدوات املستشار

تقييم فعالية الفريق

Assessing Team Effectiveness

كيف أرى الفعالية العامة للشخص المكلف بدعم فريقنا (المدرب, أو الميسر, أو الخبير) How I See The Overall Effectiveness of The Person Assigned to Support Our Team (i.e. Our Coach, Facilitator, or Resource Person)

التعليمات : اقرأ كل عبارة مما يلي، ثم استخدم مقياس التصنيف ( من 1 إىل 5 ) لتحدد مدى صحة العبارة بالنسبة إىل مل فريقك. ضع الرقم الذي ميثل التصنيف يف املساحة ا وجودة ميني العبارة .

5 أوافق = متاما 4 أميل إىل املوافقة = 3 ايد Š = 2 أميل إىل االختالف = 1 أختلف متاما =

الشخص املكلف بدعم فريقنا: _____

13 . يشجعنا على توسيع مدى مهاراتنا و درجة مشاركتنا ع ر تفويض بعض واجباته ومسئولياته إىل الفريق

_____

14 .

ازات الفريق. Œ ابي إل  يقدم التشجيع واالعرتاف والتعزيز اإل

_____

15 .

دائما ما يوفر و يوصل سني أداء „ للفريق أي معلومات تساعدنا يف مراقبة و الفريق سواء كانت املعلومات مرتبطة بالشركات، أو التسويق، أو العميل، أو املورد أو اإلدارة أو التكلفة، أو أي موضوع ذي عالقة.

_____

16 . راء احملرتفني وأعضاء اإلدارة على املوارد ˆ تلف املوظفني وا ‹ صل من  امل تاجه لتحسني فعالية  ادية واألدوات واألجهزة واملواد والدعم الفين الذي العمل يف فريقنا. 17 . يعمل كناطق باسم فريقنا و يدافع عنا عندما يشعر بأننا نتلقى نقدا غري عادل أو نعامل بشكل سيئ من قبل اإلدارة أو الفرق األخرى أو من قبل أي موعات تنظيمية أخرى. ‰ 18 . يب على أسئلتنا  ميكننا الوصول إليه بسهولة وهو يصغي ملا نقوله و اوف نبديها له. ‹ ويستجيب سريعا ألي 19 . يرتب لنا االجتماعات مع الفرق األخرى، أو مع موظفي الشركة، أو املوردين، موعات خارجية أخرى عندما نطلب ذلك كي نتمكن من تبادل ‰ أو أي امل ل ‡ رات و نؤسس فرقا للمهام املتبادلة، و نشارك يف األعمال ˆ علومات وا ملشرتكة. املشكالت ا

_____

_____

_____

46

حقيبة أدوات املستشار

_____

21 صول على املوافقات الضرورية، و يساعدنا ‡ . يساعدنا يف إعداد املقرتحات وا يف تطبيق التغيريات يف خطط العمل، وتدفق األعمال، والرتتيب الفعلي ملراكز العمل واملمارسات واألنظمة اليت تيسر وتعزز التحسني املستمر لفعالية أداء الفريق. 21 . يبقينا على اطالع بأهداف وغايات املؤسسة بشكل عام، إىل جانب أهداف الوحدات التنظيمية األخرى حتى نطور ونكامل أهداف فريقنا مبا يدعم كل ألخرى. اجملموعات ا

_____

_____

22 . يساعدنا يف

ديد مصادرها وتطوير اإلجراءات املمكنة „ متييز املشاكل و

للتعامل مع هذه املشكالت وحلها بنجاح.

_____

23 . يساعدنا يف متييز حاجاتنا التدريبية و يدعم جهودنا التعليمية من خالل استعداده ملشاركتنا مبعرفته وخ راته وبتقديم الوقت والدعم والتشجيع على التعلم وتوفري أي تاجها.  موارد مادية أو بشرية قد 24 ازاته الشخصية Œ ازات فريقنا بدال من إ Œ . يؤكد بشكل رئيسي على إ اصة. ˆ ا

_____

47

حقيبة أدوات املستشار

تقييم فعالية الفريق

Assessing Team Effectiveness

كيف أرى الدعم والتشجيع الذي نحصل عليه من اإلدارة العليا بشكل عام How I See The Overall Support & Encouragement We Receive From Members of Top Management

التعليمات مما يلي : اقرأ كل عبارة ثم استخدم مقياس التصنيف ( من 1 إىل 5 ) لتحدد مدى صحة العبارة بالنسبة إىل فريقك. ضع الرقم الذي ميثل التصنيف يف املساحة املوجودة ميني العبارة .

5 أوافق متاما = 4 أميل إىل املوافقة = 3 ايد Š = 2 أميل إىل االختالف = 1 أختلف متاما =

أعضاء اإلدارة العليا: _____ 25 .

ميثلون قدوة يف مشاركة املوظفني من خالل تفويض بعض واجباتهم اصة إىل أعضاء فرقهم اإلدارية واإلشرافية ˆ ومسئولياتهم ا 26 . يكرسون الوقت واملال وكل املوارد الضرورية األخرى لتشجيع مشاركة وانب التنظيمية اليت يتولون مسئوليتها. † املوظفني يف كل ا 27 . مينحون االعرت اف والثناء والتشجيع واملكافآت بشكل شخصي وعلين للفرق واألفراد على حد سواء لقاء مساهماتهم يف صنع القرار، وحل املشكالت والتفكري اإلبداعي وفعالية األداء بشكل عام. 28 اصة بطريقة تشاركية من خالل وسائل مثل: تكليف ˆ . يعقدون اجتماعاتهم ا تلفني بإدا ‹ أشخاص رة االجتماع، وطلب مساهمة عضو يف الفريق بشكل مفتوح، و تشجيع اإلفصاح عن اآلراء املختلفة ، واستخدام أساليب الوصول إىل اإلمجاع يف صنع القرار. 29 ماية الفرق املشكّلة حديثا من الضغوط التنظيمية ‡ . االستعداد لتحمل املسئولية ارجية، واملمارسات والسياسات ال ˆ ا طم تطور هذه „ يت ميكن أن تعيق أو الفرق. 31 رصون على التواجد من أجلنا (يف سياق  . ميكن الوصول إليهم بسهولة و رمسي وغري رمسي على حد سواء) لإلجابة على أسئلتنا وتوفري القيادة اجة. ‡ واملساعدة عند ا 31 . يوفرون لنا تدفقا مستمرا للمعلومات حول رؤي ة املؤسسة، و فلسفتها يف العمل، الية للمؤسسة ومستوى النجاح الذي ‡ وحاجات زبائننا، و األهداف والغايات ا از تلك األهداف والغايات. Œ ققه املؤسسة يف إ „

_____

_____

_____

_____

_____

_____

48

Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44 Page 45 Page 46 Page 47 Page 48 Page 49 Page 50 Page 51 Page 52 Page 53 Page 54 Page 55 Page 56 Page 57 Page 58 Page 59 Page 60 Page 61 Page 62 Page 63 Page 64 Page 65 Page 66 Page 67 Page 68 Page 69 Page 70 Page 71 Page 72 Page 73 Page 74 Page 75 Page 76 Page 77 Page 78 Page 79 Page 80 Page 81 Page 82 Page 83 Page 84 Page 85 Page 86 Page 87 Page 88 Page 89 Page 90 Page 91 Page 92 Page 93 Page 94 Page 95 Page 96 Page 97 Page 98 Page 99 Page 100 Page 101 Page 102 Page 103 Page 104 Page 105 Page 106 Page 107 Page 108 Page 109 Page 110 Page 111 Page 112 Page 113 Page 114 Page 115 Page 116 Page 117 Page 118 Page 119 Page 120 Page 121 Page 122 Page 123 Page 124 Page 125 Page 126 Page 127 Page 128 Page 129 Page 130 Page 131 Page 132 Page 133 Page 134 Page 135 Page 136 Page 137 Page 138 Page 139 Page 140 Page 141 Page 142 Page 143 Page 144 Page 145 Page 146 Page 147 Page 148 Page 149 Page 150 Page 151 Page 152 Page 153 Page 154 Page 155 Page 156 Page 157 Page 158 Page 159 Page 160 Page 161 Page 162 Page 163 Page 164 Page 165 Page 166 Page 167 Page 168 Page 169 Page 170 Page 171 Page 172 Page 173 Page 174 Page 175 Page 176 Page 177 Page 178 Page 179 Page 180 Page 181 Page 182 Page 183 Page 184 Page 185 Page 186 Page 187 Page 188 Page 189 Page 190 Page 191 Page 192 Page 193 Page 194 Page 195 Page 196 Page 197 Page 198 Page 199 Page 200

www.rashad.com.sa

Made with FlippingBook Learn more on our blog