DE START-UP A GACELA ¿Cómo es la evolución de las start-ups hacia el crecimiento?
Se suele entender que las empresas gacela son la etapa posterior a las start-ups . La evolución ge- neralmente aceptada de este tipo de empresas implica varias fases (Ries, 2011; Blank, 2013): inicio, valle de la muerte, crecimiento, etc. Sin embargo, como hemos apuntado, sólo algunas start-ups lle- gan a ser gacelas, ya que la mayoría no sobreviven a las fases iniciales, de forma que muchas fallecen y desaparecen. Asimismo, no todas las gacelas proceden de start-ups . En general, la edad media de las empresas gacela es relativamente elevada, ya que una elevada proporción cuenta con más de 40 años de antigüedad (COTEC, 2017). ¿Por qué entonces se promueve con tanta intensidad la creación de start-ups en vez del crecimiento de las empresas gacela? Una razón que suele esgrimirse es que no existe ninguna forma de conocer qué start-ups van a convertirse en gacela, por lo que se trata de incrementar la base de empresas con potencial, confiando en que un pequeño porcentaje alcance el crecimiento esperado. Esta idea es lo que en la literatura se conoce como la “Teoría de la ruina del jugador” (Coad, Frankish, Roberts y Storey, 2013), según la cual la incertidumbre sobre el éxito del emprendimiento es absoluta por lo que se re- comienda jugar mucho (ampliar el número de intentos) y fracasar pronto para poder volver a jugar. En parte, esta teoría está en la base de los modelos de emprendimiento propuesto desde Silicon Valley (Osterwalder, Pigneur, 2010; Ries, 2011; Maurya, 2012, Blank, 2013, entre otros) en las que se pro- mueven los procesos rápidos de experimentación y aprendizaje mediante prueba y error (pivotaje) y la no estigmatización del fracaso, con el fin de encadenar propuestas de valor hasta que una de ellas logre un éxito a escala global y compense los intentos previos (fracaso como aprendizaje). Desde el ámbito de la inversión, la práctica sigue esta norma. Suele admitirse que hay que diversificar lo máxi- mo posible con el fin de que al menos una empresa con éxito (aquella que multiplica el valor de la inversión por 10 o más) pueda compensar la inversión en el resto que, o bien fracasan o simplemente son rentables pero no escalan significativamente (acaban convirtiéndose en ratones). No obstante, hay quienes critican este enfoque, tanto por no ser teóricamente robusto como por ser contraproducente en la práctica. En este sentido, destacan las críticas de Derbyshire & Garnsey (2015) quienes defienden que: (a) que hasta la fecha no se haya podido predecir adecuadamente el éxito de las start-ups no significa que sea un proceso aleatorio, sino que existen explicaciones alternativas; no es lo mismo que sea un proceso indeterminado a que sea aleatorio; y (b) asumir que es aleatorio implica que no puede hacerse nada por prever el desarrollo potencial de una start-up , cuando la práctica pone de ma- nifiesto que eso no es del todo cierto. Los gestores de incubadoras y aceleradoras y los inversores de capital semilla/riesgo emplean criterios para evaluar y seleccionar de entre todas las start-ups que ana- lizan aquellas con un mayor potencial de crecimiento, lo que permite intuir que aun con niveles bajos de acierto, sí es posible identificar algunos factores que ejercen una influencia positiva sobre el desarrollo futuro de las start-ups . De hecho, todos los inversores rechazan la gran mayoría de proyectos de mane- ra muy rápida, siguiendo diferentes criterios, más o menos subjetivos o preestablecidos formalmente. Es necesario tener en cuenta además, que no todas las nuevas empresas pueden ser catalogadas de start-ups . Estas suelen ser empresas basadas en la innovación, generalmente en el modelo de negocio y, generalmente, tienen una orientación hacia el fuerte crecimiento (escalabilidad), geográ- ficamente se asimilan a born-global firms. Entre los factores de éxito, la literatura se centra en dos grandes bloques de factores: (a) los relacionados con el modelo de negocio —la idea, grado de innova- ción, orientación al cliente, modelo de negocio— y (b) las relacionadas con los promotores —formación y experiencia del equipo, capacidades, relaciones, etc.—. Junto a estos, suelen considerarse otros as- pectos relacionados con el ecosistema —acceso a recursos financieros, facilidades administrativas, entorno proclive a la innovación, valor cultural del fracaso, etc.
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