DE START-UP A GACELA ¿Cómo es la evolución de las start-ups hacia el crecimiento?
Ya vimos en un apartado precedente que existía cierta polarización respecto a esta cuestión, con start-ups que no deseaban en ningún caso vender su proyecto frente a aquellas que estaban más que abiertas a deshacerse del mismo si llegaba una oferta atractiva (no sólo económicamente sino también por su potencialidad para hacer crecer el proyecto original). De nuevo los resultados mues- tran cierta polarización, ahora atendiendo a los cuatro grupos de start-ups considerados en el informe. Así, quienes persiguen la venta del proyecto se agrupan en los dos extremos, en las poten- ciales gacelas y en las zombies. Este resultado tiene lógica en la medida en que quienes persiguen salir del negocio son precisamente las que van o muy bien (esperan atraer ofertas millonarias) o muy mal (desean dar salida a un negocio que no acaban de hacer rentable). Precisamente, aquellos que persiguen la creación de una empresa propia y sostenible en el tiempo se agrupan entre las start- ups con un crecimiento moderado y las que son rentables pero no escalables, potenciales empresas ratón, de acuerdo con la tipología de Birch (1994). Por último, analizamos el rol que adoptan los emprendedores a la hora de desarrollar su proyecto de start-up , identificando un continuo con dos extremos. Por un lado, estaría el rol de “empresario”, aquel que desea crear y liderar una organización a largo plazo, mientras que, por otro, estaría el rol de “iniciador”, como aquel que persigue iniciar un proyecto y dejarlo cuando alcance su madurez con el fin de iniciar otro proyecto (emprendedores sucesivos). En este sentido, los resultados (ver Figura 38) muestran que los que tienen una mayor orientación ha- cia el rol de empresario a largo plazo se concentran en aquellas start-ups que, si bien son rentables y sostenibles en el tiempo, no parecen tener una orientación al crecimiento. Precisamente, aquellas start-ups con un mayor potencial de ser gacelas e incluso aquellas que crecen más lentamente, tien- den a acumular a emprendedores que asumen su rol de “iniciadores” de proyectos y que confían más en otras personas para desarrollar la empresa cuando alcance su madurez en el mercado.
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Figura 38. Puntuación de los proyectos en el atributo orientación empresarial
1. Iniciador A B 7. Empresario Grado en que el emprendedor se enfoca en el inicio de proyectos o en crear una empresa. El iniciador no tiene apego afectivo al negocio, el empresario si.
1
2
3
4
5
6
7
Iniciador
Empresario
1. Iniciador (ejemplo): “nos encanta comenzar y hacer cosas nuevas, después a lo mejor, cuando la empresa crezca y sea una compañía grande no somos tan buenos gestores, porque nos gusta otra cosa, nos gusta el idear cosas nuevas hacer que crezca desde el principio” (Start-up 6)
7. Empresario (ejemplo): “Es un proyecto a largo plazo que no me gustaría tener que venderlo, que sea para mí y para mis hijos” (Start-up 1)
Fuente: elaboración propia
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