ARTIGO II
Essa abordagem inclui desenvolver forne- cedores locais, formar profissionais, forta- lecer universidades e centros de pesquisa, criar competências em engenharia, dados, automação, segurança, subsea, logística, manutenção, descarbonização e novas energias. Significa também ajudar a preparar a cadeia para o futuro, criando capacidades que ultrapassem um contrato específico. No Brasil, essa dimensão é particularmente relevante. A indústria offshore pode ser uma plataforma de desenvolvimento tecnológi- co e industrial e não apenas uma fonte de produção de energia. A capacidade acu- mulada em operações complexas, águas profundas, engenharia offshore, logística marítima, integridade de ativos e gestão de grandes projetos pode gerar valor para outras cadeias da economia, inclusive em áreas ligadas à transição energética. O quarto movimento é transformar. Esse é o mais desafiador, porque exige ir além de operar bem, reparar impactos ou financiar programas relevantes. Transformar signifi- ca deixar o território estruturalmente mais capaz de prosperar de forma mais autônoma e sustentável. É nesse ponto que a indústria pode atuar como organização-âncora. Pela escala dos investimentos, pela duração dos projetos e pela capacidade de articulação, uma grande operadora ou empresa da cadeia de óleo e gás pode ajudar a organizar ecossistemas inteiros de desenvolvimento, aproximan- do fornecedores, universidades, startups,
sidade, monitoramento ambiental, compen- sações, tratamento de passivos e descomis- sionamento não deveriam ser vistos apenas como obrigações ao final do ciclo de vida de um ativo. Em uma lógica regenerativa, esses temas entram mais cedo na estratégia. O objetivo deixa de ser apenas compensar ou mitigar e passa a ser restaurar funcionalida- des ambientais, econômicas e sociais Essa perspectiva é especialmente impor- tante no offshore, onde decisões tomadas no início de um projeto podem influenciar custos, riscos e possibilidades de reaprovei- tamento, mesmo décadas depois. O descomissionamento, por exemplo, não pode ser tratado apenas como a última pá- gina da vida de uma plataforma e passar a ser pensado como parte da estratégia de legado da operação. Isso significa considerar antecipadamente quais ativos podem ser reaproveitados, quais competências podem ser transferidas, como fornecedores podem se reposicionar, quais impactos podem ser revertidos e que novas cadeias de valor podem surgir a partir desse processo. O terceiro movimento é investir. Essa dimen- são tem uma conexão particularmente direta com o setor de óleo e gás. Poucas indústrias têm o poder de mobilizar tão expressivos volumes de investimentos, competências e cadeias produtivas ao longo de tanto tempo. Investir, em uma visão regenerativa, é mais do que aportar recursos. É construir capacidade.
Segurança de processos, integridade de ati- vos, proteção ambiental, gestão de riscos, resposta a emergências e conformidade regulatória são fundamentos da indústria e não podem ser tratados como acessórios. Não há uma agenda regenerativa consis- tente sem uma operação segura, confiável e responsável. Mas a lente regenerativa amplia o significa- do de proteção. Mais do que evitar acidentes ou cumprir requisitos mínimos, trata-se de preservar as condições que permitem ao território seguir se desenvolvendo, o que inclui observar recursos hídricos, biodiversi- dade, infraestrutura crítica, confiança social, capacidade produtiva e estabilidade institu- cional. Nesse ponto, a tecnologia tem um papel fundamental. Sensores, monitoramento remoto, gêmeos digitais, analytics, manuten- ção preditiva e inteligência operacional não são apenas instrumentos de eficiência. Eles ampliam a capacidade de proteção. Quan- to maior a capacidade de antecipar falhas, reduzir emissões, evitar incidentes e tomar decisões baseadas em dados, maior a possi- bilidade de proteger o ativo, as pessoas e o território. O segundo movimento é reparar. Sabe-se que nem todo impacto pode ser evitado. A pergunta é como a empresa responde quan- do algo acontece e, principalmente, como a restauração é considerada desde o início.
A questão passa a ser como cada decisão operacional, tecnológica, ambiental ou de suprimentos pode contribuir simultanea- mente para a performance do negócio e para o fortalecimento do território. Essa mudança parece simples, mas tem implicações importantes. Um programa de fornecedores locais, por exemplo, pode ir além do atendimento a requisitos contratu- ais ou regulatórios e se tornar uma estratégia de competitividade e resiliência da cadeia. Da mesma forma, uma iniciativa de capa- citação pode contribuir não apenas como ação social, mas como instrumento de formação de competências para uma economia industrial e energética mais sofisticada. Investimentos em digitalização, por sua vez, podem combinar ganhos de eficiência interna com o desenvolvimento de capacidades tecnológicas na região. Até mesmo um plano de descomissiona- mento pode ser concebido desde o início para transformar o encerramento da opera- ção em uma oportunidade de requalificação profissional, reaproveitamento de ativos, recuperação ambiental e transição econômi- ca.Esse é o ponto central: regeneração não é filantropia. É estratégia de longo prazo. E uma forma simples de traduzir regeneração para o setor é pensar em quatro movimen- tos: proteger, reparar, investir e transformar. Proteger é o ponto de partida. Para o setor de óleo e gás, essa é uma dimensão já incor- porada à própria lógica operacional.
Recuperação de áreas, gestão de biodiver-
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REVISTA DIGITAL OIL&GAS BRASIL
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