能力要求 释义
有效行为 ( 引领多个团队 )
无效行为
1. 理解并解读关键财务数据，指出特定行动方案中的成本和收益；监督当下发展和走势并对变革迅速反应，分解 下达和执行。
1. 缺乏长远和整体的业务发展视角，只关注日常的任务完成；对行业的发展趋势缺乏见解；无法从 财务和非财务数据中解读业务结果，对变革的必要性反应迟钝。
推动业绩 的实现
以强烈的责任感维 持盈利底线，坚持 客户为中心以获得 业务增长
2. 理解并推行公司的商业需求和风险降低政策；企业的工作方式常常为适应技术和环境的变化而调整，你必须能 预测由此带来的风险。能依据所获的最佳信息，及时做出决策；在危机或其他紧急形势下，行事迅速、果断。
2. 回避风险，无法在不确定的环境中作出果断决策以支持和应对变革。
3. 缺乏主人翁精神，只能被动服从工作指令；在设定目标时，要么不切实际，要么含糊、缺乏鼓动 性，无法激励他人全力以赴去实现业绩目标；没有向他人赋能，没有发展他人的积极性和责任 心。
3. 在团队间协调并建立协同一起完成商业目标；在最少指导下，自寻方法扫除障碍；推动“向员工赋能、授 权”，驱动员工的主人翁精神和责任心
4. 理解并能表述商业成功的关键优先事项（战略重点）；为跟踪、监督员工绩效和行为，设定清晰目标和标准； 确保现行的工作流程能支持每位员工达标；认识和克服阻碍，采取补救措施，交付结果
4. 工作绩效时好时坏，无法根据客观情况作出明智的举措来克服业绩的下滑；在无关紧要的事情上 浪费时间和资源；责怪他人，导致相互推诿的不良现象。
5. 持之以恒，不断超越服务标准；从细节着手，持续将服务进行外部标杆对照；重视每位客户的想法；高效管理 客户期望并不断刷新客户服务体验。
5. 无法平衡公司财务底线和满足客户要求，无法深入研究问题的细节部分。
1. 维持紧密人际网络以利于工作成功完成 ; 积极滋养正式和非正式接触 , 以加快工作进程
1. 在建立和发展合作伙伴和关系网络方面少有作为。
建立合作 伙伴关系
2. 营造安全氛围 , 鼓励公开对话和沟通 , 面向小团体或大团体用精心组织的语言清晰表达诉求 , 让听者记忆深刻
2. 专断独行，不愿公开讨论；与上下级、内外部同事进行沟通时信息传递不到位。
与所有内部和外部 的利益相关方建立 和保持相互支持， 相互配合和相互信 任的合作关系，以 利于企业取得成功
3. 思想开明 , 赋有同理心 , 对所有技能和观点都能敬重对待 , 以身示范正直和包容的品质 ; 团队间营造起互帮的氛 围 , 推动团队间的信任和合作 , 信息、最佳实践和专业技术的分享
3. 在跨层级和跨文化的沟通中，未能展现出一个正直，干练，可靠和前后一致的领导者形象；未能 在团队中建立起互信的人际关系；在个人之间、团队之间、个人和所在团队之间，时常制造误 解。
4. 倾听不同意见 , 理解并欣赏反方观点 , 鼓励讨论并找到阻碍合作的冲突和分歧的解决方案。找到冲突的根源并 加以解决
4. 成为冲突的中心，并使情况更糟。没有能力识别潜在冲突并化解团队内部及不同工作团队之间的 合作障碍。 对团队成员之间或不同工作团队之间的合作障碍置之不理从而使之长期存在。
5. 鼓励合作，取长补短，利用跨团队协作的力量对业务需求做出迅速反应和满足
5. 本身成为跨团队合作的障碍；总是期待获得别人的支持，却对来自其他同事，部门，职能单位， 酒店和区域中心的合作请求缺乏热情和主动性。
1. 提供环境，以激发个人和团队产生新点子 , 并思考更好的工作方法 ; 从大量的资源中积极探寻新点子并进行应 用，从而形成自己的思路
1. 循规蹈矩，固步自封。用老方法解决新问题。无心、拒绝或无法利用其他行业的最佳实践。
鼓励创新 营造一种鼓励试 验，奖励冒险，允 许失败，激发好奇 心和不断挑战现状 的良好氛围
2. 思想保守，不愿尝试新的方法，一味指责失败和过失，无法建立一种让员工勇敢和自由尝试的氛 围。
2. 鼓励个人和团队成员分享新视角 , 不必担心失败和责备
3. 理解不同的信息 ; 看到模式和趋势 ; 敞开心胸接纳新观点 , 对现有解决方案进行延伸思考并促进新想法的落地实 施
3. 将思维局限于本职工作范围内，不愿参考和借鉴跨界的知识和经验。无法评估潜在机会，无法创 造并支持“施行新想法”的过程。
4. 探寻和鼓励新想法、推进改善举措并在实施创新解决方案应对商业挑战时 , 承担经过斟酌的风险
4. 对员工提出的变革建议过分保守，不愿承担风险。不鼓励新想法和革新的机会。
5. 为适应不断变化的技术和环境，能先行一步调整工作方法
5. 不愿跳出自身“舒服区”，不进入自己不熟悉的领域进行尝试，不主动应用新的技术。
1. 将战略优先事项转化为结果明确的重点目标；理清业务优先等级以及各自的角色和职责，并确保个人和团队 的主人翁意识
1. 没能为团队设立“符合公司战略愿景”的目标，无法为团队展示清晰的努力方向，工作重点和阶 段性目标。
领导团队 建立和领导一个高 绩效的团队，实现 公司业绩目标，践 行香格里拉价值观
2. 给员工一种感觉：变革是可以实现的，每个人的贡献都很重要；建立融洽的关系并营造一种重视和嘉奖多元 和跨团队协作的企业文化；无论情况多挑战始终以清晰和尊重的方式进行面对面或书面沟通
2. 团队中难于建立起一个相互信任，尊重和理解的安全氛围。以至于在困难、压力大的情况下，团 队成员之间无法用清晰、互相尊重的语言进行开放的沟通交流。
3. 认识各个团队内部和团队之间的优势，利用彼此互补的技能和专长；鼓励并授权员工和团队自行解决问题； 避免事先提供解决方案；辅导并通过提问挑战他人，帮助其自己想出答案；提供安全空间让其承担风险从而 发展其能力。 4. 根据具体的兴趣点、需求和听众层次来设计并调整沟通；用开放式提问以及积极聆听鼓励他人提出潜在需求 或问题；考虑他人关注点并相应地调整自己的沟通；寻求反馈且从不同视角看待事物；建设性地表达负面情 绪
3. 只运用自上而下的管理模式，不善于授权，缺乏对直接下属的信任和尊重，不善于发扬员工的优 势。
4. 缺乏沟通和倾听的基本技能：如：眼神交流，认真倾听，不打断别人，提出相关的澄清性问题， 应对自身和他人在特殊环境下的情绪化问题等。
5. 言行不一致，无法展现一位香格里拉领导者应有的形象，因而也无法带领他人践行香格里拉价值 观。
5. 将香格里拉核心价值观转化为行动；将核心价值观分解到个人和团队；管理员工焦虑：尽管有挫折，也要以 积极态度专注于将要取得的成果。
1. 创造机会让团队领导者做全面的绩效反馈报告，汇报他们工作中的难点 ; 能指明绩效及发展不足，提供指导 和帮助，从而提升和加强团队绩效表现。
1. 对员工的绩效反馈留于表面，尽量回避员工的绩效问题，无法进行常态化的员工职业发展讨论。
发展员工 充分理解员工发展 的必要性，发现并 支持员工成长的机 会。通过教练和给 予建设性反馈来激 励员工
2. 对员工的发展和激励缺乏耐心，很少去帮助员工挑战自身能力范围，很少帮助员工寻求公司内其 它发展机会。
2. 认识团队的潜能并理解团队成员的发展需求 ; 进行持续职业发展对话 , 发现并发展未来部门领导者
3. 鼓励团队领导者实施个人发展计划 ; 支持他们对自己的发展负责 ; 一起共同制定挑战性的发展目标 ; 在变革时 鼓励和支持发展计划
3. 很少关注员工的发展计划，不愿意或者无法为员工设定有挑战性的发展目标，在变革阶段做不到 鼓励和发展员工。
4. 营造一种环境来支持绩效辅导并大力支持改善个人和团队成果的辅导 ; 提供机会发展员工新技能并承担超出 日常工作范围的新职责 ; 认可和感激员工的贡献 , 庆祝胜利
4. 只期待员工完成工作，缺乏对员工支持和鼓励，没有提供教练式辅导，没有坚持经常性的鼓励和 对其进步的肯定。
5. 推崇团队间的专业分享 , 确保学习机会 ( 包括正式和非正式 ) 在公平性和多样化的原则下，被充分利用。
5. 没有鼓励团队成员对最佳实践和经验教训的分享；不重视学习，不借用“学习场景”进行反思； 只求日常工作的完成而不去进行学习和总结；不能给予每个员工一个公平的学习机会去激励他 们。
1. 持续获取新知识并将其应用于改善工作绩效 ; 鼓励员工和团队积极效仿 ; 建立体系，认可对自我提升和发展的 投入
1. 放弃对自身发展的努力，总是用诸如工作紧迫和繁忙等托辞来为自己缺乏学习热情作借口。
发展自我 求知若渴，对未来 的业务需求作好充 分的储备
2. 无法从错误中学习，固步自封，不愿呈现和分享最佳实践。
2. 从工作中提取经验 , 对成功和失败进行反思和分析并努力作出建设性的改变和改进 ; 分享最佳实践并在部门之 间传递知识和经验
3. 轻视反馈，不愿接受别人建设性的反馈来弥补自身的盲点。
3. 积极寻求反馈 , 发现自我盲点并提升知识 , 技能以及改善行为
4. 不重视学习的重要性，对于来自上下级同事的经验和学习体会视而不见。
4. 利用一切机会进行学习 , 通过多种渠道向他人学习 , 无论其职位高低
5. 忽略自我成长，不愿投入时间和精力去提升自己，不愿主动变革。
5. 在自我成长和能力发展方面，制定计划、投入时间，展现出自己在积极行动。
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