¿Por qué crecen las gacelas? Relación entre innovación y empleo en empresas de alto rendimiento
modelos de negocio, innovando simultáneamente en las diferentes dimensiones que conforman el mismo. Elpropioconceptode“modelodenegocio” (Osterwalder y Pigneur, 2010) asume la idea de que las innovaciones no deben circunscribirse ya a un solo ámbito competitivo, esto es, el producto (qué); el proceso o su comercialización (cómo); o el segmento de clientes o necesidad (quién). Se tratadeunconceptode innovaciónque, aunque se muestra como algo novedoso, persigue el mismo fin que la innovación tradicional (Schumpeter, 1934) que no es otro que alcanzar una situación de monopolio que permita a la empresa obtener una ganancia extraordinaria. KimyMauborgne(1986)expandenelconceptode estrategia de océano azul, junto a las ideas previas de Markides sobre innovaciones estratégicas y Christensen sobre las innovaciones disruptivas (Bower y Christensen, 1995). Este tipo de estrategia aumentalavisióndominanteenesetiemposegúnla cual el modo de obtener rentabilidades superiores dependíadel desarrollodeunaventajacompetitiva (Porter, 1985), especialmente a través del liderazgo en costes y la diferenciación. Sin embargo, estas estrategias estaban principalmente orientadas a aventajar a los rivales directos (Porter, 1980) y, aunque el propio Michael Porter dedicó un amplio espacio a analizar la influencia de los potenciales entrantes y sustitutos en un sector, el enfoque seguía basado en la propia conceptualización del sector y de la competencia directa. Lasnuevasideas,porelcontrario,trasciendendel conceptode sector, en lamedidaenqueel objetivo es generar un sector nuevo, propio, donde no haya competidores con los que rivalizar y enfocando la búsqueda de nuevos clientes y no en la captura de clientes de los competidores directos. En buena medida, el foco de este tipo de estrategias está en abordar directamente la necesidad de los clientes potenciales, evitando las ideas preconcebidas que emanandelmodoenquelasempresasdel sector la han satisfecho en el pasado, esto es, las recetas del sector (Spender, 1989; Matthyssens, Vandenbempt y Berghman., 2006). Esta necesidad, dolor 7que experimenta el clientepotencial, en la terminología
del Lean Startup (Andersen, Narus y Rossum, 2014) puede ser satisfecha de múltiples formas y no necesariamente como se ha hecho hasta ahora (sectores tradicionales). El enfoque en la necesidad implica el desarrollo de productos sustitutivos nuevos, noubicadosni enel sector tradicional ni en otro diferente, aunque la traslación de modelos de un sector a otro es una de las fuentes del desarrollo deeste tipodeestrategias (KimyMauburgne, 1986). Por esta razón, se pretende conocer en qué medida las empresas gacela desarrollan este tipo de comportamiento innovador en busca de una situación monopolística basada en un nuevo modelo de negocio, extendiendo así el análisis realizado en los apartados precedentes. Para ello, se ha analizado lamuestra de 348 empresas gacela descritaenel apartadoanterior. Enconcreto, sehan focalizado dos aspectos: el tipo de innovaciones que realizan y el grado en que desenvuelven su actividad en una situación de competencia perfecta o de monopolio (como dos extremos de un continuo). Desde sus orígenes, las innovaciones estratégicas se definían como aquellas que realizaban simultáneamente una innovación de producto, proceso y comercial. De un modo similar, las perspectivas emergentes en el ámbito del emprendimiento innovador (Blank, 2005, 2013; Ries, 2011) definen las innovaciones en modelos de negocio como un cambio en la forma de creación de valor para satisfacer una necesidad. Por esta razón, se han diferenciado cinco tipos de innovación: Producto, proceso, organizativas, comerciales y de negocio, esta última como una categoría diferenciada, en un nivel diferente a los cuatro restantes. La figura 92 representa el porcentaje de empresas gacela de la muestra que afirman haber realizado algún tipo de innovación en los tres últimos años, esto es, a lo largo del periodo en que son gacelas. Puede verse que los porcentajes son muy similares para todos
7 En la metodología lean startup (sobre todo en el uso de los mapas de empatía), suele emplearse el término “dolor” para referirse a aquella necesidad del cliente o usuario potencial que justifica que esté dispuesto a pagar por su reducción o eliminación (Maurya, 2012, Blank, 2013).
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