ECONOMIE
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FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 18 JUIN 2026
Je vois également de nombreuses entreprises choisir un marché par opportunisme plutôt que par conviction stratégique, surestimer le rôle du partenaire local ou sous- estimer les coûts cachés liés à la logistique, à l'adaptation de l'offre, à la formation des équipes ou au contrôle de la qualité. Une autre erreur fréquente consiste à croire que ce qui fonc- tionne au Maroc fonctionnera naturellement ailleurs. Chaque marché possède ses propres codes, ses propres attentes et ses propres contraintes. L'adaptation n'est pas une faiblesse. C'est une discipline. Le choix du partenaire local est également souvent sous-estimé. Trop d'entreprises privilégient la relation de confiance ou la proxi- mité personnelle au détriment des compétences opérationnelles et de l'alignement stratégique. À l'in- ternational, un mauvais partenaire peut fragiliser en quelques mois une réputation construite pendant des années. Mais l'erreur la plus dangereuse reste sans doute celle-ci : ouvrir pour annoncer plutôt qu'ouvrir pour durer. L'expansion internationale ne doit jamais être un trophée de com- munication. C'est un engagement opérationnel, financier et humain qui s'inscrit dans le temps long. Une marque peut gagner beau- coup à l'international. Mais elle peut aussi y perdre rapidement sa crédibilité si elle se développe plus vite que sa capacité réelle à exécuter. Au fond, le Maroc dispose aujourd'hui de plus en plus de marques capables de franchir ses frontières. Le véritable défi n'est plus de démontrer que des marques marocaines peuvent réussir à l'international. Certaines le font déjà. L'enjeu est désormais de construire davantage d'entre- prises capables de se développer, de s'adapter et de performer dura- blement sur plusieurs marchés. Notre sujet n'est plus la capacité à créer des marques marocaines. Notre sujet est désormais la capa- cité à construire des champions internationaux. ◆
L'expansion internationale ne doit jamais être un trophée de communication.
F. N. H. : Comment une marque marocaine peut-elle rivaliser avec des géants internationaux disposant de moyens considérables ? R. L. : Pour rivaliser avec des géants internationaux, une marque marocaine ne doit pas chercher à les battre sur leur propre terrain. Je pense qu'il y a d'ailleurs une erreur de raisonnement fréquente sur ce sujet. Une marque maro- caine n'a pas besoin de battre les leaders mondiaux pour réussir à l'international. Elle ne rivalisera jamais avec eux en termes de budgets marketing, de puissance d'achat, de couver- ture géographique ou de moyens financiers. Et ce n'est d'ailleurs pas l'objectif. La vraie question est plutôt de savoir où elle peut construire un avantage concurrentiel que ces grands acteurs auront du mal à reproduire. Cela peut passer par une identité forte, une meilleure compréhension culturelle de cer- tains marchés, une offre plus adaptée, une plus grande agilité, une proximité avec les clients ou encore des partenariats locaux solides. Les grandes entreprises excellent souvent dans la standardisation et le changement d'échelle. Les plus petites peuvent exceller dans la spécialisation, la différenciation et la rapidité d'exécution. La bataille n'est donc pas toujours frontale. Elle se gagne souvent en occupant un territoire que les grands acteurs
traitent mal, insuffisamment ou parfois pas du tout. La principale leçon que j'ai rete- nue est la suivante : les marques qui réussissent à l'international ne cherchent généralement pas à être les moins chères ni les plus connues. Elles cherchent à deve- nir irremplaçables sur un territoire, une expertise ou un segment de clientèle. C'est souvent là que se construit leur véritable avantage concurrentiel. F. N. H. : Quels enseigne- ments peut-on tirer des réussites marocaines à l'étranger ? R. L. : Les réussites marocaines à l'international ont généralement plusieurs points communs. Le premier est une identité de marque forte et cohérente. Les enseignes qui réussissent sont rarement celles qui cherchent à plaire à tout le monde. Ce sont souvent celles qui savent précisé- ment ce qu'elles sont et ce qui les différencie. Le deuxième concerne le leader- ship. Dans la plupart des cas, le projet international est porté direc- tement par le fondateur ou par une équipe dirigeante fortement impliquée. Ce n'est pas un dossier que l'on délègue entièrement à un intermédiaire ou à un partenaire. Le troisième enseignement est celui de la préparation. Les entre- prises qui réussissent choisissent généralement leur premier marché avec beaucoup de rigueur. Elles
observent, testent, apprennent et ajustent avant d'accélérer leur développement. J'observe également que les réus- sites viennent rarement de déci- sions impulsives. Les entrepre- neurs qui performent à l'interna- tional ont souvent passé plusieurs années à comprendre leur marché cible avant d'y investir réellement. Enfin, les marques qui s'ins- crivent dans la durée sont celles qui savent adapter leur offre aux attentes locales sans perdre leur identité. La patience est proba- blement l'une des compétences stratégiques les plus sous-esti- mées dans les projets d'expansion internationale. F. N. H. : À l'inverse, quelles sont les erreurs les plus fréquentes commises lors d'une expansion internatio- nale ? R. L. : L'erreur la plus fréquente consiste à sous-estimer ce qu'im- plique réellement un dévelop- pement international. Beaucoup d'enseignes partent trop vite, atti- rées par une opportunité, un par- tenaire ou un marché qui semble prometteur. Elles sous-estiment alors le temps, les ressources et le niveau d'exigence néces- saires pour réussir durablement à l'étranger.
Réussir sur son marché domestique ne signifie pas automatiquement que l'on est prêt à réussir ailleurs.
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