ECONOMIE
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FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 18 JUIN 2026
Lorsqu'une vision est claire et por- tée par un management convain- cu, il est souvent possible de mobiliser des financements, d'atti- rer des partenaires ou de recruter les compétences nécessaires. En revanche, l'argent ne corrige jamais un mauvais choix de mar- ché, un modèle économique fra- gile ou un partenaire mal sélec- tionné. Ce qui ne s'achète pas, c'est la capacité à se projeter à cinq ou dix ans, à définir une ambi- tion internationale cohérente et à accepter les investissements que cela implique. J'observe encore trop d'enseignes qui abordent l'international comme une opportunité commerciale ou une diversification tactique. Or, l'international n'est pas un projet annexe. C'est un véritable projet d'entreprise. La vraie question n'est donc pas : «Avons-nous les moyens d'aller à l'international ?». La vraie question est : «Savons-nous précisément pourquoi nous y allons, où nous voulons aller et comment nous allons créer de la valeur sur ce marché ?». F. N. H. : Existe-t-il aujourd'hui des catégories de produits où le «Made in Morocco» constitue un véri- table avantage concurren- tiel ?. R. L. : Oui, mais dans des caté- gories bien précises. Il existe des territoires où le Made in Morocco constitue un véritable actif concurrentiel. Je pense notam- ment à l'univers de l'arganier et de la cosmétique naturelle, à l'ar- tisanat et à la décoration, au zel- lige, au cuir, au textile de maison, mais aussi à certains produits agroalimentaires à forte identité comme les huiles, les épices ou les conserves. Dans ces catégories, le Maroc bénéficie d'une image d'authen- ticité, de savoir-faire et d'ancrage culturel qui résiste souvent à la concurrence industrielle standar- disée. En revanche, il ne faut pas sures- timer la seule force de l'origine. À l'international, le consommateur achète d'abord une qualité, une expérience, un design ou une
giques. Je me méfie d'ailleurs d'une idée très répandue : celle qui consiste à croire qu'un pays est facile parce qu'il est proche. J'ai sou- vent observé l'inverse. Certains territoires perçus comme naturels s'avèrent très complexes, tan- dis que d'autres, plus éloignés, offrent un environnement plus structuré et plus favorable au développement. Le bon marché n'est donc pas forcément le plus proche. C'est celui où la marque peut construire une équation viable entre demande locale, pouvoir d'achat, concurrence, réglemen- tation, partenaire local, rentabilité et capacité d'exécution. La question n'est pas «Quel est le marché le plus accessible ? ». La vraie question est «Sur quel mar- ché notre proposition de valeur a-t-elle le plus de chances de réussir ?».
L'enjeu est désormais de construire davantage d'entreprises capables de se développer, de s'adapter et de performer durablement sur plusieurs marchés.
promesse. L'origine marocaine peut renforcer cette proposition de valeur. Elle ne peut pas la remplacer. L'une des erreurs consiste parfois à vouloir trop «internationaliser» les produits ou les concepts pour plaire aux marchés étrangers. Or, la valeur vient souvent précisé- ment de ce qui les rend uniques et identifiables. La force du Made in Morocco n'est pas d'essayer de ressembler aux autres. La force du Made in Morocco est d'être reconnaissablement maro- cain. F. N. H. : Quels sont les marchés étrangers les plus accessibles pour les marques marocaines ? R. L. : Il n'existe pas un marché qui soit naturellement accessible à toutes les marques marocaines. Tout dépend du secteur, du posi- tionnement de la marque et de son niveau de maturité. Cela dit, les premiers territoires explorés sont souvent ceux où il existe une proximité culturelle, linguistique, logistique ou une diaspora capable de jouer un rôle de relais. Je pense notamment à plusieurs pays d'Afrique subsaharienne, qui constituent probablement l'un des principaux réservoirs d'op- portunités encore sous-exploi- tés. Les liens historiques, les proximités culturelles avec cer- tains pays, l'urbanisation rapide et l'émergence d'une classe moyenne dans de nombreuses métropoles créent un contexte favorable au développement. Il existe également un enjeu de timing. Les entreprises qui se positionnent aujourd'hui pourront bénéficier d'un avantage concur- rentiel avant que ces marchés ne deviennent plus disputés. Le Golfe constitue également une opportunité importante, notam- ment pour les marques de mode, de restauration, de cosmétique
ou de lifestyle. Mais il faut rester lucide, ces pays sont attractifs, mais aussi parmi les plus concur- rentiels et les plus exigeants au monde. La France et, plus largement, l'Europe constituent un troisième levier naturel, porté notamment par la diaspora marocaine. Toutefois, cette dernière doit être considérée comme une porte d'entrée et non comme un mar- ché en soi. Elle peut faciliter les premiers pas, mais elle ne suffit généralement pas à construire une base client durable. Pour autant, ces zones géographiques ne doivent pas être considérées comme des raccourcis straté-
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