l'entreprise. Les comités de résidents co-construisent les animations, les travaux et les dépenses dans chaque tiers-lieu. Ludovic Flandin (expertise biodiversité et gestion environnementale) est présent au comité de surveillance depuis 2024. Les arbitrages documentés illustrent le principe des QUINTESSENTIELLES en action : les données extra-financières orientent les décisions au même titre que les données financières.
CAPACITÉ À DÉVELOPPER
La direction propose depuis deux ans un comité d'orientation économique, écologique et social. L'Assemblée générale l'a rejeté par deux fois. Ce n'est pas un conflit de valeurs — c'est un dialogue sur le rythme d'une organisation dont l'ambition dépasse ce que le cadre actuel permet d'actionner collectivement.
CAPACITÉ À ACTIVER
Deux directions en parallèle : faire évoluer le dialogue avec les actionnaires vers une co-ambition sur la vitalité des territoires d'implantation. Et faire évoluer la trajectoire de pilotage : non plus seulement mesurer les impacts d'ici 2050, mais documenter et amplifier les capacités écosystémiques et humaines créées sur chaque territoire — du triple bilan comme outil de mesure à la triple profitabilité comme boussole de création de valeur.
Une gouvernance qui voit plus loin que son cadre actuel La gouvernance d'ETIC porte une tension documentée et assumée publiquement : la direction propose depuis deux ans un comité d'orientation économique, écologique et social — un organe qui intégrerait les voix du vivant non humain dans les décisions stratégiques. L'Assemblée générale l'a rejeté par deux fois. Ce n'est pas un échec — c'est un signal de maturité régénérative. Une organisation qui voit ce que son cadre de gouvernance ne lui permet pas encore de décider est une organisation qui a franchi un seuil de conscience. Ce que la gouvernance d'ETIC a déjà construit est considérable : 222 actionnaires dont 205 particuliers, 7 fonds d'investissement socialement responsable via l'épargne salariale, 11 personnes morales de l'Économie Sociale et Solidaire — un actionnariat dont la structure elle- même est un acte de gouvernance régénérative. Le modèle tient sur 15 ans sans spéculation, sans cotation en bourse, sans dilution de la mission. La prochaine étape de gouvernance est de faire évoluer le cadre de pilotage vers une triple profitabilité active : non plus seulement mesurer et réduire les impacts sur les trois dimensions, mais documenter et amplifier les capacités écosystémiques, humaines et économiques créées sur chaque territoire. C'est le passage du triple bilan comme outil de reporting au triple bilan comme boussole de création de valeur.
Made with FlippingBook - Online Brochure Maker