kam zu folgendem Schluss:
Die wahre Herausforderung der digitalen Disruption (und ein wesentlicher Teil ihrer Bewäl- tigung) liegt darin, Menschen zu befähigen.
Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die Einführung jeder neuen digitalen Technologie die Leistung der Mitarbeiter in den ersten Monaten merklich beeinträchtigt. Warum? Nun, es braucht Zeit um herauszufinden, wie neue Tools am besten in einen Workflow integriert werden können. Solche Top-Down-Initiativen laufen Gefahr, erheblichen Widerstand von unten hervorzurufen. Neue Arbeits- weisen erfordern es, den Mitarbeitern ausreichend Zeit sowie geeignete kognitive Ressourcen zum Experimen- tieren, Entdecken und Lernen zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus verkennt ein Top- Down-Prozess oft die intrinsische Natur der digitalen Strategie. Mit den her- kömmlichen Ansätzen wurde vom Topmanagement eine formale Geschäftsstrategie konzipiert, die dann innerhalb eines mehrjährigen Zeitraums in der gesamten Organi- sation umgesetzt wurde. Im Unter- schied dazu entwickelt sich eine digitale Strategie von Natur aus in schrittweiser Annäherung (iterativ).
Unternehmen können die Heraus- forderungen einer digitalen Trans- formation effektiv bewältigen, indem sie Initiativen starten, die weit mehr unternehmens- und führungsorien- tiert als rein technischer Natur sind.
M I S S V E R S T ÄNDN I S NR . 4 :
Mit dieser Fehlvorstellung läuft eine digitale Transformation folgender- maßen ab: Die Geschäftsführung bzw. der Chief Digital Officer (CDO) eines Unternehmens kündigt an, worin die nächste digitale Initiative bestehen soll und von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich diesem Vor- haben anschließen. E I N CH I E F D I G I T A L O F F I C E R S T E U E R T UND G E S T A L T E T D I E D I G I A L I S I E RUNG .
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