Guía para el análisis de la innovación en hospitales
Estudio piloto en hospitales españoles
Contrariamente, el 25% de las relaciones con empresas españolas sí son en forma de transfe- rencia de conocimiento Si se analizan las empresas, se aprecia que en el caso del HGUGM se transfiere conocimiento fundamentalmente a PYMES y, por sectores, a empresas Biotech (25%, por encima que en otros centros) y en tecnologías sanitarias (12 5%) La adopción de nuevos métodos de diagnóstico y tratamientos, junto con el asesoramiento a empre- sas en la mejora de tecnologías son los tipos de innovación más frecuentes en el HGUGM Al igual que en el resto de los centros encuestados, las fuentes de innovación se derivan de la interac- ción con los pacientes (no del paciente en sí mismo), con los colegas y las empresas En el caso del HGUGM los resultados señalan que los ensayos clínicos no son una fuente relevante de innova- ción Asimismo, los profesionales de este centro tienen interés por la innovación, y buen nivel en investigación, su visión del emprendimiento es positivo, pero dudan de la viabilidad de proyectos emprendedores Principalmente la mayor dificultad percibida reside en la elevada actividad asisten- cial, muy por encima de la falta de presupuesto específico para innovación o de incentivos salariales Respecto a las actividades que favoreces la innovación, en el HGUGM destaca la falta de comu- nicación frecuente con atención primaria, sin embargo, es bastante alta la comunicación con el personal de enfermería, con personal no sanitario e investigadores básicos Cuando se analizan las colaboraciones que llevan a cabo los servicios que han respondido la encuesta, se observa que son marcadamente horizontales (dentro del servicio, otros servicios y empresas), y bastante menores con otros sectores como enfermería, informática, gestión y administración, etc La innovación no sólo tiene lugar cuando se desarrollan nuevos productos y o servicios, sino que también ocurre cuando se incorpora una tecnología o innovación desarrollada externamente Llama la atención que el personal del HGUGM no percibe que haya un procedimiento de búsqueda de inno- vaciones relevantes Resulta llamativo que no se percibe que la dirección proporcione recursos a los innovadores (87 5%) ni a los ‘early adopters’ (75%) Más crítico es ver que el 75% de los encuestados opinan que la dirección no da ejemplo en temas de innovación, ni acepta las noveda- des con rapidez, cifra que es del 46 9% en servicios de otros hospitales Los encuestados no perciben que la innovación que se realiza en nuestro hospital tenga efectos en la mejora del centro, y reportan como principal obstáculo la propia dirección del centro y las directrices políticas sanitarias Por último, en el HGUGM, en particular, se considera que las innovaciones no tienen alcance ni siquiera dentro del propio servicio, al contrario de lo que opina el resto de los centros encuestados Posiblemente esto deriva del hecho de que la innovación del HGUGM, tiene efectos fundamental- mente externos a través de empresas colaboradoras y no internos con la dirección del centro
5.3.2. El Hospital Parc Taulí de Barcelona
En 2015 se constituyó el Institut d’Investigació i Innovació Parc Taulí (I3PT) integrado por las entidades Consorcio Corporació Sanitària Parc Taulí, UDIAT, SA, Sabadell Gent Gran, SA, la
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