un papel clave en el comportamiento de las perso- nas, concentrando los esfuerzos del ejecutivo en lo que se considera importante para la empresa (Fran- co-Santos et al., 2012; Lisi, 2015). El trabajo seminal de Simons se basa en la idea de las fuerzas contrapuestas que manejan las ten- siones, distinguiendo cuatro palancas de control: sistemas de control de diagnóstico, interactivo, lí- mites y creencias. Dada la pregunta de investiga- ción, se focaliza en los patrones de atención: usos diagnósticos e interactivos. Los sistemas de control de diagnóstico sirven para monitorizar los resulta- dos y corregir las desviaciones de los estándares de rendimiento preestablecidos. Estos datos se trans- miten a través de informes formales (Su et al., 2015). Este es un sistema de retroalimentación y control tradicional, que actúa como un «contestador au- tomático» (de Harlez y Malagueño, 2016), que con- tribuye a la ejecución de estrategias predefinidas, la estandarización, la eficiencia y la limitación de la búsqueda de nuevas oportunidades (Simons, 1995). El uso interactivo de macs se refiere a los sis- temas de control formales que utilizan los directi- vos para involucrarse a sí mismos y a toda la or- ganización de forma regular en las actividades de decisión y también para estimular la búsqueda y el aprendizaje, derivando en nuevas estrategias y pla- nes de acción. En contraste con el uso diagnóstico, el uso interactivo funciona como una «máquina de aprendizaje» (de Harlez y Malagueño, 2016), que los miembros usan «para explorar problemas, hacer preguntas, explicar presunciones, analizar lo ana- lizable y finalmente obtener un juicio» (Burchell et al., 2005, p.10). Además, los directivos, a través de un uso interactivo del macs , tienen acceso a patrones emergentes de actividad, lo que permite la selec- ción e inversión de recursos en aquellas iniciativas que muestran un mayor potencial para alcanzar las metas de la empresa (Simons, 1995; Bedford, 2015). En los últimos años, los investigadores han prestado atención a las interacciones entre el uso diagnóstico e interactivo de macs (de Harlez y Malagueño, 2016; Mundy, 2010; Kruis et al., 2016; Tu- omela, 2005, Henri, 2006; Bedford, 2015; Heinicke et al., 2016). Los resultados sugieren principalmente que el uso diagnóstico de macs complementa el uso interactivo en la focalización de la atención de los directivos hacia las incertidumbres estratégicas (Henri, 2006). Sin embargo, de acuerdo con Widener
ciente realizada por Dichev et al. (2013) muestra que, junto con el modelo de negocio de la firma empresa y las normas de contabilidad, los controles internos son un factor clave en la calidad de los resultados. A pesar de la potencial importancia de estos contro- les, la literatura previa se centra fundamentalmente en analizar la relación entre los incentivos y la ges- tión de los resultados, ya que los incentivos para alcanzar los objetivos (p.ej., resultado cero, resul- tado del ejercicio anterior o los pronósticos de los analistas) se postulan como una fuerte motivación para gestionar los resultados (George et al., 1999). Un trabajo en línea con el presente es Abernethy et al. (2017), en el que encuentran que los incenti- vos y bonus conducen a la gestión del resultado. En general, sin embargo, estos estudios previos se centran en la relación entre los objetivos de resul- tados y las decisiones de gestión de resultados sin tener en cuenta la palanca que sirve para controlar los objetivos de beneficios, descubrir desviaciones o activar la búsqueda de planes de acción que pue- den ayudar a cumplir objetivos críticos. Los sistemas de control de gestión se definen como «rutinas formales, basadas en la información y pro- cedimientos que los gerentes utilizan para mante- ner o alterar los patrones en las actividades de la organización» (Simons, 1995, p. 5). Siguiendo a Henri (2006), esta definición comprende sistemas de pla- nificación, información y monitorización. Mediante el uso de macs , las empresas pueden obtener la información que les permite evaluar e identificar las estrategias óptimas para cumplir los objetivos y alinear el enfoque de toda la organización para cumplir esos objetivos. Por lo tanto, macs puede me- jorar las predicciones de resultados, disminuyendo el tiempo dedicado a tareas de control, atribuyendo la responsabilidad de los resultados individualmen- te a los miembros de la organización, reduciendo los riesgos de comportamientos disfuncionales y otorgando a los gerentes discreción para perseguir objetivos múltiples (Abernethy y Brownell, 1999). En resumen, fomentando la alineación de los proce- sos de gestión con los objetivos de la organización (Ittner et al., 2003), se espera que macs desempeñe 2.2. Visión general de los macs y las palancas de control
20 | Anexo. Trabajo de investigación
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