queños aumentos en los ingresos con respecto a los ingresos del año anterior, tanto en empresas co- tizadas (Burgstahler y Dichev, 1997) como en empre- sas privadas (Burgstahler et al., 2006). Esta literatura concluye que los gerentes se dedican tanto a rem como a aem para estar justo por debajo del objetivo (Bhojraj et al., 2009). La investigación sobre los vínculos entre el uso diagnóstico e interactivo es limitada, aunque hay evidencias que sugieren que la palanca de diagnós- tico puede desencadenar un uso interactivo. Por ejemplo, Mundy (2010) argumenta que los adminis- tradores usan macs de forma diagnóstica e interac- tiva para facilitar soluciones y estructurar nuevas estrategias. En su estudio de caso, Mundy (2010) presenta evidencia de que los gerentes que super- visan diversos departamentos y áreas tienen tiem- po limitado para dedicarse a cada uno. También muestra que el uso interactivo de macs se introdujo cuando los resultados agregados reportados por el control de diagnóstico identificaron la magnitud del problema. Los directivos utilizan sistemas de con- trol de diagnóstico para centrarse en excepciones, y activan el control interactivo para ayudar a entender la naturaleza del eventual problema. El trabajo de Emsley (2001) también proporciona apoyo para la predicción de que el uso de diagnóstico, en presen- cia de grandes desviaciones de los objetivos, pue- de desencadenar el uso interactivo. Emsley (2001) observa que los sistemas de control de diagnóstico permiten a los administradores identificar el proble- ma que ha generado la varianza, esto, a su vez, lleva a los gestores a reconocer la causa que, secuencial- mente, puede llevar a resolver el problema a través del debate generado por uso interactivo. Por lo tanto, se espera que una vez que el ges- tor, a través del uso diagnóstico, detecta problemas en alcanzar un objetivo, pueden ocurrir dos cosas. Primero, el gerente, a través del uso de diagnóstico puede concluir que resolver la desviación es relati- vamente sencillo si la variación se puede gestionar a través de aem (que lleva a la anterior H1). En segun- do lugar, el uso diagnóstico puede revelar que las soluciones a la desviación no son inmediatamente obvias. Entonces los administradores pueden nece- sitar realizar análisis adicionales y acciones median- te la activación de un uso interactivo de macs . Así, la segunda hipótesis es la siguiente:
medidas para «lucir bien», sesgando (difundiendo sólo datos que se perciben como positivos) o suavi- zando (variando el flujo y el tiempo de los datos sin alterar las transacciones que se están midiendo). Este uso sería coherente con los administradores que utilizan macs de forma diagnóstica para detec- tar pequeñas desviaciones de los objetivos de ren- dimiento y desencadenar el uso de las soluciones de gestión de ganancias basadas en la contabilidad para enseñar beneficios que estén en los objetivos previstos. En base a los argumentos anteriores, se propo- ne que los directivos usarán aem cuando las des- viaciones sobre el rendimiento previsto no sean elevadas y, por lo tanto, el control de diagnóstico es utilizado por excepción. Se formula la siguiente hipótesis: En contraste con esto, cuando los directivos están presionados por los objetivos de ingresos y ponen gran énfasis en las desviaciones detectadas por el control de diagnóstico, es probable que las soluciones a esas desviaciones no puedan ser pro- porcionadas por el propio uso diagnóstico, ya que pueden venir dadas por aumentos en la competen- cia o condiciones ambientales inesperadas, que re- queriría que los administradores hiciesen partícipe a toda la organización, para repensar y rediseñar planes de acción para alcanzar los objetivos pro- puestos. Por lo tanto, se espera que el uso diagnós- tico, cuando los administradores detectan las des- viaciones que indican que pueden no alcanzar los objetivos previstos, intensifiquen el uso interactivo de macs , reorientando la atención de los directivos de las incertidumbres estratégicas a acciones que podrían influir en el rendimiento reportado a corto plazo. Es importante destacar que la presión de los ingresos y el énfasis en las desviaciones pueden ser altas incluso cuando las desviaciones detectadas son pequeñas. Así, pueden existir incentivos para la gestión de los ingresos incluso en ausencia de grandes desviaciones. Esto está justificado porque se penaliza a las empresas por informar de los in- gresos, incluso por un solo céntimo (por ejemplo, Skinner y Sloan, 2002). De hecho, una gran parte de la literatura proporciona pruebas de la gestión de las ganancias en torno a objetivos simples de ganancias, como evitar pérdidas o informar de pe- H1: Bajo (alto) uso diagnóstico de macs está posi- tivamente (negativamente) asociado con aem .
H2: Alto uso diagnóstico de macs está positivamen- te asociado con un uso interactivo de macs .
22 | Anexo. Trabajo de investigación
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