de elección popular que transita por dinámicas corporativas y populistas. También hay que destacar los tímidos intentos de esta Ley en modernizar la gobernanza como, por ejemplo, ampliar el universo de los candidatos a rector (ya no solo pueden serlo los catedráticos) y establecer un único mandato de seis años para blindar a los equipos de gobierno para que puedan implementar su plan de acción sin tener que estar pendientes de la reelección. Otra paradoja: una ley que tiene como estandarte la democracia y la participación reconoce en la letra pequeña sus externalidades negativas, como el corporativismo, las tentaciones demagógicas y el bloqueo institucional. Por tanto, en lo que a transformar el modelo de gobernanza se refiere, en la práctica la LOSU es una oportunidad perdida. Veremos si es posible alguna excepción. Con todo, la LOSU presenta una redacción y un alma moderna acorde con los tiempos. Hace una apuesta por la formación a lo largo de la vida y con vasos comunicantes con los otros sistemas de formación. Su preámbulo es innovador, su escasa regulación está acorde con la autonomía universitaria e inserto en la lógica de un Estado descentralizado, pero, en cambio, su articulado concreto no ha logrado superar capturas y antiguas inercias. Una paradoja final: las universidades públicas hacen bandera de su autonomía; desde el rector hasta los alumnos de primer curso. La autonomía es una apuesta por la diferencia: cada universidad debería organizarse acorde con sus objetivos prioritarios y a las exigencias concretas de su entorno. En el mundo real hay distintos tipos de universidades: algunas orientadas a proveer profesionales a determinados territorios sin grandes ambiciones en materia de investigación, otras más encauzadas a la investigación y el doctorado; universidades muy especializadas en determinados ámbitos de conocimiento frente a otras más transversales; universidades enormes y universidades pequeñas o medianas, etc. Pero en la práctica, los rectores, quizás por su debilidad institucional, perciben con recelo esta autonomía y exigen en los círculos oficiales, de manera discreta pero contundente, más regulación y una casi total homogeneidad. Por ejemplo, recientemente el Ministerio de Universidades tenía en curso un decreto ley de regulación de los departamentos universitarios y no lo hace con anhelo reglamentista sino a demanda de los mismos rectores que son incapaces de ordenar y fusionar las lógicas minifundistas departamentales. Por otro lado, como la LOSU otorga muchos márgenes de discrecionalidad organizativa, los rectores presionan a las comunidades autónomas para que tengan un especial celo regulador. Incluso a algunos rectores de algunos sistemas autonómicos se les ha ocurrido la estrategia de elaborar de manera conjunta sus estatutos para que todos sean idénticos. Ejemplos de que la autonomía universitaria no es más que una impostura debido a la debilidad de los gobiernos universitarios que están sujetos a perversas dinámicas políticas y corporativas. Un gobierno de las universidades en manos de amateurs y no de especialistas y profesionales de la dirección y organización
de instituciones académicas. La LOSU desgraciadamente ha descartado la opción de Portugal de posibilitar que algunas universidades puedan operar con un sistema profesionalizado de gestión académica. En todo caso, el objetivo de este recuadro se centra en las posibilidades que fomenta la LOSU para transformar las universidades públicas en España. Como reflexión general considero que la LOSU no va a ser un catalizador determinante para una modernización de las universidades públicas del país. A pesar de esta afirmación tan poco esperanzadora, es cierto que la LOSU posee la singularidad, en la tradición jurídica española, de dejar notables márgenes de discrecionalidad que permiten que las universidades adecuen su modelo de gobernanza y de gestión a sus particulares identidades y/o que puedan desarrollar un modelo propio en función de sus objetivos de cara al futuro. Este es el aspecto más positivo de la Ley y es, por tanto, necesario analizar con detalle las posibilidades y alternativas que faculta tanto a las administraciones autonómicas en su capacidad legislativa como (y especialmente) a las propias universidades a la hora de redactar sus nuevos estatutos. Ante esta libertad, que asusta a la mayoría de comunidades autónomas y de los equipos rectorales que suelen ser adictos a la homogeneidad, presentamos un conjunto de diez reflexiones y propuestas (complementada con una coda) que, a nuestro entender, deberían atender las administraciones autonómicas y, en especial, las universidades públicas. 1) Adaptarse a la nueva educación superior a lo largo de la vida . La LOSU transpira la necesidad de reposicionar las universidades en el sistema educativo español y de conectar mejor con la sociedad. Un toque de atención a las posiciones elitistas y a las inercias continuistas propias del sector. 2) Incrementar la financiación y evitar el “café para todos” en los criterios de distribución . Todas las universidades públicas exigen más recursos y la LOSU atiende, aunque sea a nivel simbólico, esta demanda. Ahora bien, la mera adición de más recursos y repartidos de manera homogénea sería una maniobra subóptima y hasta destructiva, si el objetivo es transformar las universidades. La estrategia de los rectores universitarios debería ser la de proponer nuevas estrategias, transformaciones y mejoras en sus sistemas internos de organización y así convencer a los responsables políticos autonómicos del buen uso que van a hacer las universidades de los recursos públicos y de su potencial impacto positivo en la sociedad. Luego es legítimo exigir una mayor financiación, seguramente a través de contratos programa individualizados para cada universidad, pero no antes. La idea es sencilla: primero estrategia, cambio y resultados y después mayor financiación.
tener a la vez todos los instrumentos que permite la LOSU: departamentos, facultades, campus, escuelas de doctorado e institutos universitarios de investigación a los que hay que añadir diversas fundaciones públicas y privadas, consorcios, etc. Los incentivos para elegir el modelo más complejo posible son evidentes: a más organismos, más cargos, y el mantenimiento de las dinámicas feudales y minifundistas a las que es tan aficionada la cultura universitaria. En todo caso, la arquitectura variable que facilita (e incluso fomenta de manera explícita) la LOSU es una oportunidad para que cada universidad se organice en función de su rol, su identidad y sus preferencias. Es una evidencia empírica que las 50 universidades públicas que hay en España son muy distintas y que, por tanto, reclaman especificidades en su gobernanza académica. 4) Evitar la neoburocracia en la gestión . La gran novedad de la LOSU, para las universidades menos advertidas, reside en la necesidad de crear una unidad de inspección de servicios que posee una denominación administrativa anticuada que puede inducir a confusión. Puede entenderse que las funciones materiales de esta unidad son una combinación de las propias de una unidad de organización (mejora de estructuras, procesos, y evaluación interna de los servicios) y de una unidad de compliance de carácter laboral (incompatibilidades, conflictos de interés, acoso laboral o sexual, gestión de expedientes disciplinarios). Esta exigencia de una nueva tecnoestructura en las universidades debería atenderse sin caer en derivas neoburocráticas que acaben asfixiando a los distintos ámbitos de gestión, de docencia y de investigación. Este consejo también puede extenderse a nuevas unidades que exige la LOSU como la Unidad de Igualdad y Diversidad (juntas o por separado). 5) Atender el relevo intergeneracional del PTGAS como un elemento estratégico clave . Hay que abandonar la indolencia de convocar con automatismo una plaza o puesto cuando se jubila el titular de la misma. Antes es imprescindible analizar si esta plaza es necesaria en el futuro, y si no lo es (posibilidad que va a suceder en muchos casos), convocar los nuevos perfiles profesionales de gestión que requiere una universidad moderna. Es una enorme oportunidad para poder transformar el modelo de gestión, de manera indolora, incrementando de manera muy notable el nivel de tecnificación del PTGAS y para abrirse a nuevas especialidades (internacionalización, gestión de proyectos de investigación, gobernanza de datos, inteligencia artificial, etc.). 6) Ejercer la autonomía en la contratación de profesorado, y aceptar las consecuencias . Cada universidad debe elegir autónomamente el perfil de profesorado que mejor se adecue a sus intereses y, de manera inexcusable, rendir cuentas en base a sus resultados mediante un sistema de incentivos positivos y negativos definidos por el modelo de financiación
3) Simplificar el modelo de organización . Hay que intentar huir de sistemas excesivamente complejos por las ansias de
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