NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Mais l'entreprise n'est pas la finalité. C'est précisément là qu'opère le retournement : l'activité économique devient le moyen par lequel le vivant renforce sa capacité à évoluer. Le produit est un nœud de relations — un prétexte pour réorganiser toute une filière. La filière fonctionne comme un organisme vivant : l'objectif n'est pas d'optimiser une chaîne linéaire mais de la transformer en écosystème de relations où chaque acteur renforce la vitalité de l'autre. La preuve économique est la condition de crédibilité : les Lauriers de la Régénération démontrent que l'indexation de la performance financière sur la vitalité du vivant est viable. Cette logique rejoint le community capacity building : le renforcement des capacités ne se décrète pas de l'extérieur, il émerge des dynamiques propres du système — son histoire, ses relations, ses tensions internes (Simmons, Reynolds & Swinburn, 2011). La capacité est toujours singulière : ce qui constitue une capacité dans un contexte donné peut être inopérant dans un autre. C'est pourquoi Nous Sommes Vivants ancre chaque diagnostic dans le territoire et les chaînes de valeur spécifiques de l'entreprise : il ne s'agit pas d'appliquer des bonnes pratiques génériques mais de révéler le potentiel régénératif propre à chaque situation. Pourquoi la progression vers la régénération est si difficile Le changement de paradigme fournit un critère de dilution : on sort de la régénération dès que la capacité du vivant disparaît du référentiel. La difficulté à progresser vers la régénération tient à ce que deux bascules doivent opérer simultanément — la bascule des modèles mentaux et la bascule des modèles économiques . C'est précisément quand l'une change sans l'autre que la progression s'enlise. La dilution par le modèle mental. Le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération — raison d'être, vivant, territoires — mais le cadre cognitif reste celui de la performance classique. Les formations multiplient les fresques et les séminaires sans toucher aux critères de décision. Le vivant entre dans les discours mais pas dans les arbitrages. Résultat : l'humain reste un facteur d'acceptabilité du changement, pas un acteur de la transformation. On sensibilise sans transformer le logiciel qui produit les décisions. La dilution par le modèle économique. L'entreprise suit ses scores carbone, remplit sa CSRD, améliore ses indicateurs ESG — mais sans interroger la capacité réelle des sols et des collectifs humains à durer. Le vivant est mesuré, pas renforcé. Les produits ne changent pas, la chaîne de valeur reste extractive, le financement de la transition est traité comme une charge. On documente l'impact sans modifier ce qui le produit. La difficulté à progresser naît exactement à l'intersection des deux. Afficher une raison d'être régénérative (bascule des modèles mentaux) sans modifier la finalité ni la relation au vivant (bascule des modèles économiques) : c'est le blocage le plus courant. Inversement, restructurer une filière (bascule des modèles économiques) sans déplacer les croyances et les émotions des équipes (bascule des modèles mentaux) produit des résistances qui font régresser le projet. La régénération exige que les deux bascules opèrent ensemble — c'est pourquoi le Capacity Score évalue les deux simultanément (Dynamiques humaines pour le modèle mental, Innovation et Chaîne de valeur pour le modèle économique) et que les fresques (section 6.2) interviennent en complément du diagnostic. Pourquoi le business as usual résiste : le verrou cognitif Cette dilution n'est pas qu'un problème de communication. Le business as usual est d'abord une continuité cognitive : les cadres mentaux qui ont permis de décider et produire efficacement deviennent invisibles, pris pour des évidences. Quand les interdépendances — ressources, territoires, chaînes de valeur — deviennent plus visibles, ces cadres ne garantissent plus la continuité économique. Le déni est une réponse transitoire à la surcharge cognitive, pas un refus de la réalité. La transformation exige donc un déplacement du logiciel humain — cognition, émotions, imaginaires — que la section 6.2 formalise à travers les trois fresques.
5.1. De la conformité à la contribution : quatre étapes
Quatre niveaux, quatre modèles Sur la distinction conceptuelle , l'économie régénérative ne se réduit pas au Donut : le cadre de Raworth — espace sûr et juste entre plafond écologique et plancher social — est un socle essentiel de la pensée régénérative. Mais sa logique reste celle de la limite (ne pas dépasser, ne pas descendre sous) et se positionne au niveau 3 du Capacity Score (Restaurer). La régénération (niveau 4) y ajoute une dimension que le Donut ne formalise pas : la contribution active au renforcement des capacités du vivant. Les deux cadres sont complémentaires — le Donut pose les contraintes, la régénération pose l'horizon. La confusion entre les deux est néanmoins la source la plus fréquente d'erreur de positionnement chez les acteurs français (voir section 1.5 pour l'analyse détaillée des trois paradigmes distincts). La trame profonde des quatre niveaux est la relation humain-nature — et la séparation progressive dont Regenesis fait le diagnostic fondateur. La Fresque des Imaginaires pose les mêmes quatre étapes. Construite à partir des quatre relations humain-nature identifiées par l'IPBES et des travaux d'éthique environnementale de Nicole Huybens — prolongés par Baptiste Morizot (solidarité écologique, « diplomatie des interdépendances ») — la Fresque des Imaginaires (présentée à Biomim'expo) structure quatre visions de l'écologie — sobriété/conformité, technologie/optimisation, justice sociale/réparation, régénération/co-évolution — qui correspondent à Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer. Les quatre imaginaires de l'écologie ne sont pas une classification abstraite : ils permettent aux participants de situer leur entreprise et leurs produits dans la progression, et d'ouvrir des perspectives d' innovation régénérative . La veille sectorielle illustrée avec des marques dans chaque imaginaire alimente chaque session. Le RegenBMC traduit les mêmes quatre niveaux dans le design du modèle économique : ses cinq ateliers accompagnent l'entreprise où qu'elle soit dans sa trajectoire — de l'élimination des impacts dégénératifs directs (N1) à la réduction avec ses parties prenantes amont et aval (N2), de l'augmentation des impacts régénératifs en interne (N3) à l'amplification des impacts régénératifs en collaboration avec ses parties prenantes externes (N4). Mais c'est la bascule N3 → N4 que le RegenBMC rend spécifiquement possible — et que
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