NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Bascule
Levier pivot
Pourquoi ce levier
N3 → N4
Innovation
Retourner la finalité dans le produit. Le pivot de la bascule régénérative. L'Architecte répare et robustifie mais l'offre reste la même. La bascule N3→N4 se produit quand le produit lui-même augmente la capacité du vivant — du produit éco-conçu au produit qui augmente la capacité du vivant, du vêtement circulaire au textile qui part du potentiel des sols (ROC) Tous les leviers au même niveau. À N4, il n'y a plus de levier pivot isolé — la condition est la cohérence : leadership, intelligence, innovation, chaîne, dynamiques humaines et gouvernance opèrent ensemble au service du vivant. C'est cette cohérence qui rend la trajectoire irréversible et le déséquilibre impossible
N4 · Régénérer
Cohérence globale des 6 leviers
Le levier pivot est celui sans lequel la bascule ne peut pas se produire — pas le seul qui doit changer. Les spirales ascendantes (Fischer et al., 2025) opèrent dès N2 : chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant. À N2 elles sont des effets collatéraux bienvenus, à N3 elles sont recherchées sur la chaîne, à N4 elles sont le principe organisateur du modèle Note : la numérotation des tableaux est commune aux éditions web et PDF ; le Tableau 17 ne figure pas dans cette édition web. Cette lecture explique les deux cas analysés : chez Michelin, le levier bloquant de la bascule N2→N3 est l'Innovation (2 % du CA en économie de la fonctionnalité, 98 % des revenus indexés sur le volume pneumatique) — le score du levier Leadership (29%) reflète le décalage entre discours et reporting (score global 51 % vs score factuel 45 %), pas l'absence de leadership. Chez Patagonia, le levier bloquant de la bascule N3→N4 est la Chaîne de valeur (58 %, N2→N3) — la vision et les outils existent mais le passage à l'échelle exige d'embarquer les acteurs de la chaîne textile mondiale, ce que Patagonia ne peut pas faire seule (ROC cantonné à deux filières, 85 % des produits sans fin de vie). Le Capacity Score identifie le bon levier au bon moment de la trajectoire. Le scoring Le répondant choisit, pour chaque question, parmi des réponses classées par ordre aléatoire, l'option (N1, N2, N3 ou N4) qui décrit le mieux la situation actuelle. Chaque levier reçoit un score de 1 à 4. Ce qui compte n'est pas le score absolu tous leviers confondus mais le profil de corrélation entre leviers de capacité : l'écart entre le levier le plus avancé et le levier le plus en retard révèle où se situe le blocage structurel et les leviers de capacité à activer. Un score global de 60 % avec un Leadership à N3 et une Innovation à N1 dit plus qu'un score uniforme à N2. Détails dans la FAQ Capacity Score et l'infographie de la visée régénérative.
Les 3 Horizons pour piloter les 4 niveaux avec la profondeur des 6 leviers Deux cadres des « 3 Horizons » se complètent pour donner une temporalité aux bascules.
Les 3 Horizons stratégiques (Bill Sharpe, 2013) portent sur l'ensemble des capacités de l'entreprise — tous les leviers simultanément. H1 est le système dominant actuel (business as usual, souvent dégénératif). H2 est la zone de transition où émergent les innovations qui préparent le système suivant. H3 est le futur régénératif — un modèle transformateur basé sur le vivant. Le croisement avec les quatre niveaux du Capacity Score donne la grille Tendances RSE 2026 : H1 recouvre les niveaux 1-2 (Limiter, Réduire — conformité et atténuation), H2 le niveau 3 (Restaurer — robustesse et réseaux), H3 le niveau 4 (Régénérer — contribution en symbiose). Les deux premiers niveaux sont agglomérés en H1 parce qu'ils relèvent du même paradigme : optimiser le système existant sans en changer la finalité. Les 3 Horizons d'innovation (Baghai, Coley & White, 1999) se focalisent sur le levier Innovation — le pivot de la bascule N3→N4. H1 est le cœur de métier actuel à défendre et optimiser. H2 est le portefeuille d'innovations de transition : passage au bio, éco-socio-conception, nouveaux partenariats de filière, restructuration du sourcing. H3 est la vision exploratoire : des offres qui partent du potentiel des écosystèmes et des communautés pour créer de la valeur. Nous Sommes Vivants positionne l'offre H2 comme le pivot : c'est elle qui tire la bascule, pas la stratégie déclarée. La complémentarité des deux cadres est structurante. Les 3 Horizons stratégiques (Sharpe) diagnostiquent où en est l'entreprise globalement — sur les six leviers. Les 3 Horizons d'innovation (Baghai) zooment sur le levier pivot pour concevoir concrètement la bascule. La tension H2→H3 est le cœur de la trajectoire : si H2 ne produit que des optimisations (réduction d'empreinte, circularité), on reste au niveau 3. Pour atteindre le niveau 4, H2 doit concevoir des offres qui contribuent activement au vivant — et c'est cette contribution qui génère la survaleur économique. Tant que H2 ne produit pas de nouveaux produits ou services régénératifs économiquement viables, H3 reste un horizon — pas une trajectoire. L'atelier 4 du RegenBMC (section 6.1) opérationnalise ce cadre. 5.3. Ce que le diagnostic rend visible Un diagnostic de capacité perçue — pas un audit d'effets mesurés. Le Capacity Score ne mesure pas ce qu'une entreprise fait (tonnes de CO₂, litres d'eau, hectares restaurés) mais ce qu'elle est capable de faire sans détruire ses conditions d'existence. Il évalue des orientations décisionnelles, pas des indicateurs de stocks. C'est un auto-positionnement qui révèle la maturité organisationnelle — les postures, les croyances, les modes de relation et les logiques d'action qui déterminent si la trajectoire sera tenable ou non.
Ce que chaque levier révèle et comment le Capacity Score produit un langage commun entre dirigeants sont détaillés en section 6. Trois réponses qu'un scoring classique ne donne pas.
44
Made with FlippingBook - Online Brochure Maker