NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Critère
Impact Score Mouvement Impact France
Capacity Score Nous Sommes Vivants
Ce qu'on mesure
L'impact social et environnemental réalisé (effets mesurés, données quantitatives)
La capacité organisationnelle à contribuer au vivant (maturité, postures, modèles décisionnels)
Temporalité
Rétrospective : bilan des effets passés (année N-1)
Prospective : capacité à tenir la trajectoire (futur)
Montée en capacité du vivant (4 niveaux : Limiter → Réduire → Restaurer → Régénérer) Profil de corrélation entre 6 leviers — pointe le levier bloquant Levier « Dynamiques humaines » : cognition, émotions, croyances CSRD/ESRS (N1-N2), science des systèmes (N3-N4), Regenesis, soutenabilité forte
Paradigme
Mesure d'impact (réduire les externalités négatives, maximiser les positives) Score agrégé multi-critères (social, environnemental, gouvernance)
Granularité
Facteur humain
Non intégré comme levier stratégique
Référentiel
Aligné ODD, critères ESG, cadres de reporting
Complémentarité
L'Impact Score mesure les effets — le Capacity Score révèle les causes . Les deux sont nécessaires.
Le profil de corrélation en pratique Les analyses Capacity Score de Michelin et Patagonia révèlent la décorrélation qui est le problème central — et le point de départ de toute intervention. Michelin (score global 45%, N2 → N3) : les dynamiques humaines atteignent 67% (N3), le leadership affiche une ambition de niveau 3, mais les résultats financiers sont en baisse (volumes –6,1 %, marge opérationnelle –2,1 points), la chaîne de valeur plafonne à 33% (N2), seulement 2 % du chiffre d'affaires relève de l'économie de la fonctionnalité, et 98% des revenus restent indexés sur le volume pneumatique. L'infrastructure pour la bascule existe, mais la bascule n'a pas eu lieu. L'écart est un écart de transformation : le leadership dit N3, le modèle économique reste N2. Patagonia (score global 68%, N3) : la marque surperforme financièrement sur 10 ans (+6% CA), 550+ fermes ROC, la Terre comme actionnaire unique via le Purpose Trust Holdfast (~100 M$/an vers la planète), le leadership et la gouvernance atteignent N3-4 — mais la chaîne de valeur reste le verrou (N2 → N3) : 85% des produits n'ont pas de solution de fin de vie, la circularité des synthétiques ne dépasse pas 6%, le ROC (Regenerative Organic Certified) couvre le coton et Patagonia Provisions (alimentation) — périmètre à élargir, et les émissions CO ■ continuent de croître (+2%) parce que la croissance du volume n'est pas découplée de l'empreinte. Comme le formule son CEO Ryan Gellert : « Chaque produit que nous vendons a un impact négatif sur la planète. » L'écart est un écart de capacité : Patagonia sait mais ne peut pas, seule. Dans les deux cas, le Capacity Score rend cette décorrélation visible levier par levier — c'est l'information la plus utile qu'il produit, parce qu'elle montre exactement où le verrou se situe et quel est le prochain saut qualitatif à opérer. Ces analyses démontrent aussi pourquoi l'innovation régénérative ne peut pas se limiter au produit. La décorrélation entre ambition et réalité n'est jamais un problème d'offre seul — c'est un problème de système : gouvernance, chaîne de valeur, dynamiques humaines. Les Lauriers identifient les entreprises qui ont résolu cette décorrélation — où les quatre étapes se déploient de manière cohérente à travers les six leviers. Capacity Score — Profils comparés Capacity Score — Nous Sommes Vivants (2025-2026). Le verrou commun : la chaîne de valeur. La progression sectorielle. Appliquée systématiquement dans les analyses de veille de Nous Sommes Vivants (voir section 6.3), la grille en quatre étapes révèle que chaque secteur a sa propre géographie de maturité : l'agriculture française est significativement plus avancée que le textile sur le continuum Limiter → Régénérer, la cosmétique commence à structurer son passage Restaurer → Régénérer grâce à des certifications comme le ROC, tandis que le numérique est encore largement au stade Limiter → Réduire. Le Capacity Score, en utilisant les mêmes questions quel que soit le secteur, rend ces différences comparables. 5.4. Du diagnostic à la transformation : la boucle complète Un langage commun entre dirigeants. Le Capacity Score ne s'adresse pas seulement au directeur RSE. Il est conçu pour être passé par tous les membres du comex, tous les directeurs de business units, et croisé avec des dirigeants d'autres entreprises — dans le cadre du Regenerative Circle Leadership. C'est précisément ce croisement qui produit l'information la plus utile : quand le DG se situe à N3 sur le Leadership mais que le directeur industriel se situe à N1, le profil de corrélation entre leviers de capacité n'est plus un concept — c'est une réalité vécue qui devient actionnable. Quand un dirigeant de l'agroalimentaire compare son profil avec celui d'un dirigeant du textile, les leviers bloquants se révèlent sectoriellement. Le Capacity Score fonctionne comme un langage commun entre décideurs qui ne partagent ni le même secteur ni la même maturité, mais qui ont besoin de nommer les mêmes enjeux. L'accompagnement non prescriptif. Le Capacity Score ne dit pas ce qu'il faut faire. Il rend visible où l'on en est et quel est le saut qualitatif suivant. La logique n'est pas « vous devez atteindre le niveau 4 » mais « voici ce que signifie passer de votre niveau actuel au niveau suivant dans votre levier le plus faible ». Cette approche respecte la prémisse 3 de Regenesis (le développement comme expression du potentiel unique de chaque lieu) : chaque organisation a son propre point de départ, son propre rythme, ses propres contraintes. La progression ne se prescrit pas. Elle se cultive. La connexion diagnostic → transformation. Le Capacity Score constitue le point d'entrée d'un système intégré : le diagnostic identifie le levier bloquant → le Regenerative Circle Leadership transforme la posture du dirigeant → le RegenBMC redesigne le business model → les fresques développent les capacités humaines nécessaires → le retour au Capacity Score rend visible la progression. Cette boucle — Se situer → Décider → Innover → Transformer → Observer — traduit opérationnellement le cycle adaptatif décrit par Fischer et al. (2025) et l'approche managériale adaptative de Hahn & Tampe (Principe 2).
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