NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Critère
Impact Score Mouvement Impact France
Capacity Score Nous Sommes Vivants
Temporalité
Rétrospective : bilan des effets passés (année N-1)
Prospective : capacité à tenir la trajectoire (futur)
Montée en capacité du vivant (4 niveaux : Limiter → Réduire → Restaurer → Régénérer) Profil de corrélation entre 6 leviers — pointe le levier bloquant Levier « Dynamiques humaines » : cognition, émotions, croyances CSRD/ESRS (N1-N2), science des systèmes (N3-N4), Regenesis, soutenabilité forte
Paradigme
Mesure d'impact (réduire les externalités négatives, maximiser les positives) Score agrégé multi-critères (social, environnemental, gouvernance)
Granularité
Facteur humain
Non intégré comme levier stratégique
Référentiel
Aligné ODD, critères ESG, cadres de reporting
Complémentarité
L'Impact Score mesure les effets — le Capacity Score révèle les causes . Les deux sont nécessaires.
Le profil de corrélation en pratique Les analyses de Michelin et Patagonia dans le Regenerative Circle Leadership révèlent la décorrélation qui est le problème central — et le point de départ de toute intervention. Michelin (score global 45%, N2 → N3) : les dynamiques humaines atteignent 67% (N3), le leadership affiche une ambition de niveau 3, mais la chaîne de valeur plafonne à 33% (N2), les volumes reculent de 6,1%, la marge opérationnelle perd 2,1 points, seulement 2% des produits sont éco-conçus, et 98% des revenus restent indexés sur le volume pneumatique. L'infrastructure pour la bascule existe, mais la bascule n'a pas eu lieu. L'écart est un écart de sincérité : Michelin dit plus qu'il ne fait. Patagonia (score global 68%, N3) : la marque surperforme financièrement sur 10 ans (+6% CA), 550+ fermes ROC, la Terre comme actionnaire unique via le Purpose Trust Holdfast (~100 M$/an vers la planète), le leadership et la gouvernance atteignent N3-4 — mais la chaîne de valeur reste le verrou (N2) : 85% des produits n'ont pas de solution de fin de vie, la circularité des synthétiques ne dépasse pas 6%, le ROC reste cantonné au coton, et les émissions CO ■ continuent de croître (+2%) parce que la croissance du volume n'est pas découplée de l'empreinte. Comme le formule son CEO Ryan Gellert : « Chaque produit que nous vendons a un impact négatif sur la planète. » L'écart est un écart de capacité : Patagonia sait mais ne peut pas, seule. Dans les deux cas, le Capacity Score rend cette décorrélation visible levier par levier — c'est l'information la plus utile qu'il produit, parce qu'elle montre exactement où le verrou se situe et quel est le prochain saut qualitatif à opérer. 45% Michelin · N2 → N3 68% Patagonia · N3 2% produits éco-conçus(Michelin) 85% sans fin de vie(Patagonia) Ces analyses démontrent aussi pourquoi l'innovation régénérative ne peut pas se limiter au produit. La décorrélation entre ambition et réalité n'est jamais un problème d'offre seul — c'est un problème de système : gouvernance, chaîne de valeur, dynamiques humaines. Les Lauriers identifient les entreprises qui ont résolu cette décorrélation — où les quatre étapes se déploient de manière cohérente à travers les six leviers. Capacity Score — Profils comparés
Michelin Score global : 45% ■ Leadership
Patagonia Score global : 68% ■ Leadership
42%
75%
31%
67%
■ Intel. éco.
■ Intel. éco.
69%
71%
■ Innovation
■ Innovation
67%
58%
■ Chaîne val.
■ Chaîne val.
42%
63%
■ Dyn. hum.
■ Dyn. hum.
19%
75%
■ Gouv.
■ Gouv.
Capacity Score — Nous Sommes Vivants (2025-2026). Le verrou commun : la chaîne de valeur. La progression sectorielle. Appliquée systématiquement dans les analyses de veille de Nous Sommes Vivants (voir section 6.3), la grille en quatre étapes révèle que chaque secteur a sa propre géographie de maturité : l'agriculture française est significativement plus avancée que le textile sur le continuum Limiter → Régénérer, la cosmétique commence à structurer son passage Restaurer → Régénérer grâce à des certifications comme le ROC, tandis que le numérique est encore largement au stade Limiter → Réduire. Le Capacity Score, en utilisant les mêmes questions quel que soit le secteur, rend ces différences comparables.
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