NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
6.1. Transformer le modèle économique
« Restaurer demande comment tenir — le vivant sert l'activité. Régénérer demande quelle contribution au vivant nous permet de tenir — l'activité sert le vivant. »
La Fresque des imaginaires pose les mêmes quatre étapes. Construite à partir des quatre relations humain-nature identifiées par l'IPBES et des travaux d'éthique environnementale de Nicole Huybens, la Fresque des imaginaires (présentée à Biomim'expo) structure quatre visions de l'écologie — sobriété/conformité, technologie/optimisation, justice sociale/réparation, régénération/co-évolution — qui correspondent à Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer. Les quatre imaginaires de l'écologie ne sont pas une classification abstraite : ils permettent aux participants de situer leur entreprise et leurs produits dans la progression, et d'ouvrir des perspectives d'innovation régénérative. La veille sectorielle illustrée avec des marques dans chaque imaginaire alimente chaque session. Le business model est structuré en quatre étapes en intégrant l'humain. Le RegenBMC — cinq ateliers de transformation stratégique — organise la montée en capacité de l'offre à travers les quatre niveaux : d'un produit conforme (Limiter) à un produit optimisé (Réduire) à une filière réparée (Restaurer) à une Unité Fonctionnelle Régénérative qui renforce la capacité du vivant (Régénérer). L'architecture de la valeur se déploie sur trois étages : l'offre régénérative, le business model en triple profitabilité, et le milieu de vie territorial. Le RegenBMC n'est pas une extension du Business Model Canvas classique — c'est une hybridation de cadres théoriques qui inspirent chacun des cinq ateliers sans y être appliqués de façon rigide. Le fil conducteur est l'économie de la mutualité (Bruno Roche & Jay Jakub, Completing Capitalism ; Economics of Mutuality Lab / Mars Catalyst) : la création de valeur repose sur des relations mutuelles plutôt que sur des rapports de pouvoir, et vise à faire prospérer collectivement les capitaux humains, naturels et financiers. Cette logique mutualiste traverse l'ensemble du parcours et trouve sa pleine dimension opérationnelle dans l'atelier 5 (avec ses limites, analysées en section 7) : Atelier 1 — Cartographier la chaîne de valeur en triple impact. Le modèle de la chaîne de valeur de Porter est repris en triple impact : à chaque étape (amont agricole, transformation, distribution, usage, fin de vie), l'atelier identifie les impacts négatifs environnementaux, sociaux et économiques à réduire. La grille de Malcolm Wells (1969, adaptée par Bruce Haglund / SBSE Québec 2009) — une échelle de –100 (dégénération) à +100 (régénération) — aide chaque participant à situer honnêtement son activité au présent. La grille est reprise à la fin de chaque atelier du RegenBMC, ce qui permet de mesurer la progression concrète de la réflexion. L'atelier identifie les bonnes pratiques existantes et les opportunités de services socio-écosystémiques à délivrer. Le terme « socio-écosystémique » est délibéré : l'économie régénérative opère simultanément sur trois sphères distinctes — environnementale, sociale et économique — qui ne fusionnent pas (les croisements se font en atelier 5). C'est ce qui distingue l'approche régénérative du Donut et de l'écologie classique (voir section 1.5 pour l'analyse détaillée). Ce diagnostic en T1 (temps présent) fonde le redesign de l'atelier 2. Atelier 2 — Redesigner la chaîne de valeur au futur. À partir du diagnostic T1 (atelier 1), l'atelier projette la chaîne de valeur à 10 ans (T10) en triple impact. Il fait deux choses simultanément : challenger les pratiques existantes au sein de la chaîne de valeur (qu'est-ce qui doit changer ?), et introduire de nouvelles parties prenantes et de nouvelles pratiques pour délivrer les services socio-écosystémiques identifiés. L'Actant Mapping Canvas (Monika Sznel & Marta Lewan, 2020) structure cette mobilisation. Le terme « actant » vient de la théorie de l'acteur-réseau (ANT) de Bruno Latour : dans un système, humains et non-humains ont une agence — le sol, l'eau, le ver de terre agissent sur le système autant que l'agriculteur ou le fabricant. Le canvas force l'inclusion de tous ceux qui n'ont pas la parole en comité de direction — ce qui inclut aussi bien les communautés affectées, les travailleurs de la chaîne de valeur, les personnes défavorisées et les générations futures (actants humains exclus) que le vivant non-humain (sols, biodiversité, eau). La gouvernance des communs d'Elinor Ostrom (1990) fonde le principe : juste répartition des responsabilités et des rétributions pour respecter les ressources partagées. L'atelier produit une carte relationnelle qui rend visible les interdépendances invisibles dans un organigramme classique et cartographie les boucles de réciprocité : tu gagnes, je gagne, le collectif gagne. Atelier 3 — Co-concevoir l'offre avec toutes les parties prenantes. L'atelier réunit l'ensemble des actants identifiés à l'atelier 2 — agriculteur, fabricant, distributeur, usager, écosystème — pour co-concevoir la proposition de valeur à visée régénérative. Chaque actant doit « s'y retrouver » : c'est la logique mutualiste appliquée à la conception. La proposition de valeur suit une structure précise : insight → bénéfices (rationnels et émotionnels) → raisons de croire (preuves, bonnes pratiques) → valeurs → promesse. Les principes de la permaentreprise — prendre soin des humains, de la nature, juste répartition des gains — servent de boussole pour arbitrer quand les intérêts divergent. Le livrable n'est pas un pitch deck : c'est une offre tangible qui fait prospérer collectivement les capitaux humains, naturels et financiers. Atelier 4 — Planifier la trajectoire avec les 3 Horizons. C'est dans cet atelier qu'on voit si l'on peut aller au niveau 4 (Régénérer). Le cadre des 3 Horizons (Baghai et al., 1999 / Bill Sharpe, 2013), présenté en section 5.1, est ici appliqué dans sa version RegenBMC — avec l'Innovation comme pivot. H1 est le business actuel, souvent dégénératif, à optimiser ou réduire (niveaux 1-2 du Capacity Score). H2 est la zone de transition : l'innovation « pivot » qui crée les nouvelles offres — passage au bio, nouveaux partenariats de filière, restructuration du sourcing, co-investissement avec le territoire (passage vers le niveau 3). H3 est le futur régénératif : un modèle transformateur basé sur le vivant, où le produit renforce la capacité des êtres vivants dans leur milieu de vie (niveau 4). L'atelier mobilise le backcasting — partir de H3 (le futur souhaité) pour remonter vers les actions d'aujourd'hui : quelle innovation de transition (H2) permet de progresser vers l'idéal sans planter les comptes de résultats ? C'est la tension H2 → H3 qui est stratégique : si H2 ne produit que des optimisations (réduction d'empreinte, circularité), on reste au niveau 3. Pour atteindre le niveau 4, H2 doit concevoir des offres qui contribuent activement au vivant — et c'est cette contribution qui génère la survaleur économique (section 7). Atelier 5 — Évaluer la trajectoire et ancrer dans les comptes. C'est ici que l'économie de la mutualité (Bruno Roche) prend toute sa dimension opérationnelle : la trajectoire définie à l'atelier 4 est évaluée simultanément sur les trois dimensions — financière, environnementale et sociale — dans une logique de co-investissement mutuellement bénéfique. On ajuste les 3 Horizons et l'innovation de transition (H2) en direction de l'idéal (H3) pour co-investir avec les parties prenantes sans planter les comptes de résultats. La
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