NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
comptabilité CARE (Jacques Richard, Alexandre Rambaud, AgroParisTech) inscrit le coût de restauration du vivant au passif du bilan (dette écologique). La permacomptabilité (Charles Jude, @designpermacomptable) prolonge cette logique en évaluant la richesse à travers huit formes de capitaux — social, matériel, vivant, intellectuel, culturel, spirituel, expérientiel et financier — pour piloter la vitalité du vivant dans les trois sphères. Le modèle LIFTS (Gibassier et al., Audencia/Routledge 2025) structure cinq niveaux d'impact (de –2 business as usual à +2 transformation régénérative) et fournit le cadre d'une comptabilité multi-capitaux intégrée. La triple comptabilité People/Profit/Planet est suivie sur trois horizons temporels (T1, T2, T3). L'ambition est la triple profitabilité : co-investissements mutuellement bénéfiques, gains collectifs en triple impact, engagements mutuels lissés dans le temps. La CSRD est mobilisée comme levier d'opportunités — pour démontrer que le modèle régénératif est triplement profitable — plutôt que comme obligation de reporting. Ce qui distingue le RegenBMC des outils classiques : il intègre la dimension humaine — coopération entre acteurs de la filière, intelligence collective, capacité de discernement, confiance relationnelle — comme condition structurelle de la montée en capacité, pas comme un « soft skill » ajouté en fin de parcours. On ne passe pas de Restaurer à Régénérer sans coopération : la symbiose territoriale exige que des acteurs qui étaient en relation transactionnelle entrent dans une relation de co-évolution. Le Regenerative Circle Leadership complète le RegenBMC en transformant la posture du dirigeant : une « fonction de capacitation » créant les conditions pour que le collectif puisse agir et durer. Le RegenBMC transforme l'offre, pas l'organisation. C'est une distinction structurelle : le RegenBMC opère au niveau d'un produit ou d'un service — pas de l'entreprise dans son ensemble (sauf si elle est mono-produit). Le Capacity Score, lui, évalue l'organisation sur ses six leviers à poids égal : Leadership, Gouvernance, Dynamiques humaines, Intelligence écosystémique, Innovation, Engagement territorial. Le RegenBMC se loge dans le levier Innovation — sans le majorer. L'entreprise se transforme offre par offre : chaque passage au RegenBMC conçoit un produit ou service régénératif qui, une fois lancé, fait monter le score global. Comme pour la transformation digitale — c'est quand le chiffre d'affaires des activités régénératives atteint un seuil de profitabilité que l'entreprise bascule réellement. C'est pourquoi les cinq autres leviers ne sont pas dans le RegenBMC : le Leadership et la Gouvernance relèvent du Regenerative Circle Leadership, les Dynamiques humaines des trois fresques, l'Intelligence écosystémique et l'Engagement territorial du diagnostic Capacity Score. Chaque outil travaille son registre ; c'est le Capacity Score qui mesure l'ensemble et le retour au Capacity Score après chaque cycle qui rend visible la progression. Les analyses sectorielles appliquent la grille des quatre étapes. Le degré de détail varie selon les secteurs — certaines analyses sont des études de cas approfondies (Michelin, Patagonia, laine), d'autres sont des panoramas de veille qui positionnent les acteurs sur le continuum. Mais la grille est la même, et c'est sa force : les mêmes quatre étapes, appliquées à des matières radicalement différentes, révèlent à chaque fois le même type de seuils et de basculements. Agriculture — Limiter = conformité pesticides → Réduire = bio, Planet-Score → Restaurer = agroécologie, filières structurées (Bonneterre/Ecotone, Farmtastic) → Régénérer = le sol comme système autonome dont la vitalité est la finalité de l'activité. Textile — La filière laine (Laines Paysannes Pyrénées/Massif Central, Filature Colbert Lacaune, 80t laine Roquefort en isolation) illustre le passage à Régénérer : le mouton entretient le paysage, l'activité textile renforce le territoire pastoral — c'est l' Unité Fonctionnelle Régénérative en action. Cosmétique — Expanscience (TULSINITY®, premier actif ROC), LÉA NATURE, Dr. Bronner's montrent comment le sourcing devient levier de régénération du vivant dans les écosystèmes agricoles. Industrie — L'article La renaissance industrielle et les 30 exemples posent la question discriminante : « est-ce que la France va mieux parce que notre usine existe ? ». Tourisme — Destination stewardship au sens de Holliday : tourisme, architecture, ville. Numérique — Lunii (97% réparation, histoires sans écran) : le numérique au service des capacités imaginatives des enfants. Filières américaines — Les USA en quatre parties suivent la même progression avec avance sur la certification ROC. L'ensemble — plus de cent articles sur la page de veille, 330+ acteurs cartographiés — valide la transversalité de la grille. Les Lauriers de la Régénération : la preuve par le produit L'innovation régénérative est au cœur de la démarche. Les articles La conception de produits régénératifs et Approche design posent les bases : le produit n'est pas un objectif en soi mais un nœud de relations qui touche une filière entière. L'innovation régénérative pour produire et manger tout en régénérant le vivant illustre cette architecture dans l'agroalimentaire. Les Lauriers de la Régénération (30 lauréats 2024, 25 lauréats 2025) sont le point d'aboutissement : ils documentent des produits issus de pratiques régénératives, économiquement viables, avec triple impact observable. Nectar, PY'STILL, Château Galoupet, C'est qui le patron ?!, Expanscience (TULSINITY®), Picture Organic, Lunii, Laines Paysannes — chacun illustre ce que signifie concrètement une trajectoire régénérative dans son secteur. L'économie régénérative : ça rapporte ! en analyse les cas — suffisants pour montrer que la boucle de triple profitabilité est possible, pas encore pour en établir la reproductibilité (voir section 7). PRÉCISION — LAURIERS ≠ ANALYSES SECTORIELLES Les analyses sectorielles de Nous Sommes Vivants (Michelin, Patagonia, et les analyses de veille publiées) appliquent le Capacity Score pour situer des entreprises sur le continuum et identifier leurs leviers bloquants (section 5.2). Les Lauriers de la Régénération font l'inverse : ils identifient des produits qui ont aligné les leviers de capacité — où les quatre étapes se déploient de manière cohérente à travers les six leviers, avec triple impact documenté. Les analyses montrent le chemin à parcourir ; les Lauriers montrent l'aboutissement.
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