NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Le Regenerative Circle Leadership est la formation de Nous Sommes Vivants qui accompagne cette bascule. Elle s'inscrit dans l'approche des systèmes vivants ( living systems ) partagée par les principaux courants du développement régénératif : le monde n'est pas une machine à optimiser, mais un ensemble de systèmes vivants imbriqués, interdépendants et évolutifs. Sa singularité tient dans sa traduction pragmatique dans les décisions, les modèles économiques et la gouvernance des organisations. Une formation pour tenir dans la durée sans épuiser le vivant La transition écologique transforme profondément les conditions d'exercice du leadership. Produire, décider et coopérer dans un monde sous contraintes écologiques, sociales et économiques demande aujourd'hui bien plus qu'une optimisation des processus ou une montée en compétence individuelle. Cela demande de développer des capacités humaines, collectives et organisationnelles permettant de tenir les trajectoires dans la durée, sans épuiser ni les équipes, ni les milieux de vie. Le Regenerative Circle Leadership est la formation qui structure ce parcours. Son format — onboarding distanciel (2h) puis cinq journées en présentiel sur 6 à 12 mois — est conçu pour des dirigeants, directeurs métiers, responsables innovation/stratégie/RSE et consultants en transformation systémique. Le prérequis : avoir expérimenté le RegenBMC au moins une fois. Le parcours articule les outils de Nous Sommes Vivants dans une boucle intégrée : Se situer (Capacity Score) → Comprendre (Fresque du facteur humain) → Ressentir (Fresque des émotions) → Imaginer (Fresque des imaginaires) → Transformer (RegenBMC, 5 ateliers) → Observer (retour Capacity Score).
Les trois bascules du leadership du vivant L'article Le leadership régénératif formalise trois bascules qui structurent le parcours :
Bascule 1 — Le paradigme écologique. De « la nature est une ressource » à « l'économie est enchâssée dans le vivant ». Cette bascule correspond au passage N2 → N3 du Capacity Score : le dirigeant reconnaît que la viabilité de son activité dépend de la santé des écosystèmes qu'il a contribué à fragiliser. Le leadership passe de l'optimisation à l'intendance. Bascule 2 — Les alliances humain/non-humain. De « les parties prenantes sont des humains » à « le sol, l'eau, la forêt sont des actants ». Cette bascule mobilise la théorie de l'acteur-réseau (Latour) et la solidarité écologique (Morizot). Le dirigeant intègre le vivant non humain dans ses arbitrages — pas comme contrainte, mais comme partenaire. La gouvernance se transforme. Bascule 3 — La valeur multi-capitaux. De « la performance est financière » à « la création de valeur se mesure en triple capitaux ». Un business régénératif enrichit toutes les parties prenantes, y compris la société dans son ensemble et le vivant. L'économie de la mutualité (Roche & Jakub) fonde cette logique : co-investissements mutuellement bénéfiques, où chaque acteur de la filière prospère parce que l'écosystème prospère. La boucle complète — Capacity Score → Fresques → RegenBMC → retour Capacity Score — constitue le dispositif de transformation intégré. Le Regenerative Circle Leadership en est le cadre d'accompagnement : il donne au dirigeant les outils pour traverser les trois bascules dans la durée, avec d'autres dirigeants qui font le même chemin. C'est cette dimension collective — le cercle — qui fait tenir la transformation au-delà de l'intention individuelle. Les Parties I à III ont posé les fondations théoriques, réconcilié les corpus, formalisé les outils et validé le cadre empiriquement. Mais une question reste ouverte — et c'est la plus décisive pour la pérennité du mouvement régénératif. Les entreprises qui adoptent ces pratiques performent-elles économiquement ? La montée en capacité du vivant génère-t-elle une triple profitabilité mesurable, reproductible et investissable ? Sans cette preuve, la régénération risque d'être absorbée dans le discours de la durabilité sans jamais transformer les modèles économiques. La Partie IV pose cette thèse ouverte, documente les approches existantes (multicapitaux territorial, Economics of Mutuality, LIFTS, CARE) et identifie les conditions systémiques d'une renaissance industrielle du Made in France régénératif.
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