También es la forma en la que esta generación se imagi- na el trabajo en un futuro inme- diato. El 72 % de la generación Z dice que no trabajaría para una compañía que no tuviera un buen récord sustentable. La economía basada en la “prona- turaleza”, como la denomina el World Economic Forum, podría tener un valor anual de nego- cios de 10.1 billones de dólares para el 2030. El objetivo de
por adultos mayores de entre 55 y 66 años de edad. Estos cam- bios reforzaron un sentido de comunidad (y clientes leales) que representa los valores que las nuevas generaciones espe- ran de ellos. Este ajuste muestra los tres puntos que las empre- sas actuales y del futuro nece- sitan para integrarse a la “rege- neración”: 1) educarse sobre las responsabilidades y necesida- des sociales y ambientales que
L A G E N E R A C I Ó N Z , Q U E A B O G A P O R L A S A L U D M E N T A L C O M O U N O D E L O S T E M A S P R I O R I T A R I O S , C O I N C I D E E N Q U E P A R A M E J O R A R L A C A L I D A D D E V I D A T A N T O P E R S O N A L C O M O D E L P L A N E T A , L A G E N T E D E B E P A S A R
M Á S T I E M P O E N L A N A T U R A L E Z A .
esta generación no es una simple idea positiva, es un negocio que (por fin) encuentra una forma de inspirar el cambio que el mundo necesita para que esta gene- ración y las futuras puedan crecer. ASÍ INVERTIRÁN SU DINERO Los negocios y las marcas que se unen al movimien- to de regeneración deben crear un beneficio para la mayoría y retener a la clientela de la generación Z. El 80 % de ellos considera que los problemas como la sustentabilidad están ligados intrínsecamente con otros como la pobreza, la igualdad y la justicia social. Un ejemplo de un rediseño es Starbucks, que ahora cumple con el triple resultado. En 2018, tras ser ca- lificados como una empresa con problemas de dis- criminación, convirtieron este problema en oportu- nidad y se enfocaron en mejorar su propuesta para atender de igual manera a los negocios, la sociedad y el medioambiente. En la parte de sociedad ajustaron sus políticas para reducir la discriminación, generaron nuevos empleos para todas las edades y géneros e in- virtieron en organizaciones sin fines de lucro. Pero no fueron cambios solamente en EUA: en Mé- xico inauguraron dos tiendas operadas en su totalidad
existen, además de entender los riesgos; 2) no se trata de solo pagar, sino de mejorar la calidad de vida de los empleados; 3) fomentar el cambio, crear una cadena de valor que se alinea con los valores que esperan cultivar. En un área más profunda, la generación Z ha em- pujado a que empresas ya establecidas revalúen sus cadenas de suministro o incluso con quién se asocian. Bajo la sombrilla de comunidad y que todos busque- mos el bien común, las empresas han tenido que transformar sus operaciones. Unilever anunció que ya no trabajará con proveedores que no paguen a su staff una tarifa justa en 2030. L’Oréal seleccionó al 97 % de sus socios en 2020 con base en su rendimiento social y ambiental, siguiendo su objetivo de llegar al 100 % en un futuro cercano. Adidas se unió con Allbirds para crear un par de tenis que tengan la huella de carbono más baja del mercado. Este sentido de comunidad se ha vuelto una categoría popular en las marcas que, como expresó James Carnes, vicepresidente de estrategia de marca en Adidas, en una entrevista con Vogue : “Cuando piensas en la competen- cia, tienes que cambiar tu perspectiva. Estamos compi- tiendo en la misma carrera contra el tiempo, lo que se interpone entre nosotros y un futuro mejor”.
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