Cómo innovar comprando productos a las startups Manual de 'venture client' para corporaciones
manual de 'venture client' para corporaciones
MARZO 2023
Ín DI CE
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00. presentación
01. definición de venture client 7
02. Objeto, alcance y ámbito de aplicación de la guía 10
03. Ejes sobre los que operar 13
04. buenas prácticas
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05. impacto y complejidad de cada una de las medidas
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apéndice 1. miembros del grupo de trabajo 31 apéndice 2. objetivo y metodo- logía del grupo de trabajo 34
bibliografía
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MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
pre sen ta ción
00.
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MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
El contexto actual de nuestras economías está caracterizado por un conjunto de facto- res (complejidad, incertidumbre, ciclos cortos, cambios bruscos y repentinos de los hábitos de consumo y los modelos de producción, etc.) que hacen de la innovación el elemento clave y decisivo para ganar productividad y afrontar los futuros retos de cualquier organización. Sin embargo, las grandes corporaciones tienen crecientes dificultades para afrontar estos procesos de innovación en el interior de las organizaciones, y apuestan cada vez más por los llamados modelos de innovación abierta. Algo muy similar puede decirse respecto a las grandes empresas y las Administraciones públicas, así como respecto a las pequeñas y medianas empresas. Es por eso por lo que cada vez más organi- zaciones de todo tipo y tamaño apuestan por modelos de innovación abierta para hacer fren- te a sus necesidades. Los agentes externos en los modelos de innovación abierta pueden ser otras corporaciones, proveedores o institucio- nes públicas, pero son sobre todo startups. Este fenómeno está ya muy generalizado tanto en Europa como en Estados Unidos, y numerosos informes aseguran que se acabará implementando en cada vez más sectores y verticales, de tal forma que se espera un nota- ble crecimiento en el número de proyectos que atienden a estos atributos. Los modelos de innovación abierta pueden adoptar diferentes configuraciones. El más común de ellos es el llamado corporate ventu- ring, en el que una corporación y una startup establecen una relación bidireccional en la que ambas se nutren de las cualidades de la otra, en una colaboración mutua y constante, y en el que, normalmente, la corporación aporta capital a la startup . Este mecanismo permite a grandes compañías y startups combinar forta-
lezas, establecer sinergias y desarrollar nuevos modelos de negocio.
Dentro de los modelos de innovación abierta, se encuentra también el venture client, una forma de colaboración entre corporaciones y startups que no ha sido tan utilizada como el corporate venturing. A diferencia de este último, en el venture client la corporación no aporta capital, sino que se convierte en el primer cliente (o cliente de referencia) de los productos y servicios de la startup , lo que en el argot empresarial se conoce como early adopter. La startup, por su lado, se convierte en proveedora de la corporación. El venture client, a pesar de sus enormes virtudes y potencialidades, no ha tenido todo el recorrido ni ha adquirido la importancia que merece, seguramente por las distintas dificul - tades que se encuentran en el día a día de una corporación a la hora de poner en marcha todo lo que implica que una startup se convierta en su proveedora. Estas barreras son múltiples, y suponen un impedimento para una colabo- ración exitosa: la cultura, la comunicación, los procesos, etc. Dentro de estos últimos, se encuentra el proceso de aprovisionamiento, que, por lo general, es muy rígido y estricto en el caso de los entornos corporativos, y supone una de las principales barreras de cara a cola- borar con startups. Aunque estamos todavía en los albores de este nuevo modelo, que tiene una antigüedad de apenas ocho años, y que fue introducido por primera vez por BMW (Gimmy, 2018), merece la pena indagar de manera incisiva y al detalle en las experiencias adquiridas por parte de quienes han impulsado este tipo de modelos de innovación abierta.
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Es por ello por lo que la Fundación Cotec, bajo la coordinación de Ferrovial, ha impulsado la creación de un grupo de trabajo, en el que han participado más de treinta entidades, para estudiar en profundidad las ventajas y los inconvenientes de este modelo y, más concretamente, para caracterizar e identificar las problemáticas, las oportunidades y los retos asociados a la adquisición de productos y servicios de startups de corte tecnológico por parte de grandes corporaciones. De esta forma, se pueden generar ideas y aprendizajes aprovechables para todas las organizaciones que quieran promover el venture client. El gru- po ha trabajado utilizando el conocimiento y la experiencia de decenas de personas que están implicadas a diario en este tipo de proyectos y modelos, para extraer conocimiento y datos relevantes y presentarlos finalmente de una manera organizada y concisa para un mejor aprovechamiento. De esta forma, y después de un periodo de debate y discusión, se ha conseguido construir un kit o manual de instrucciones básico que debe servir de guía a cualquier corporación que quiera trabajar con startups como proveedoras o que esté ya en proceso de hacerlo, y que ha de servir en último extremo para optimizar los procesos de aprovisionamiento de productos y servicios de startups de ámbito tecnológico por parte de grandes corporaciones.
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defini ción de 'venture client'
01.
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Aunque no existe un patrón único para deter- minar las fases que componen un proyecto de venture client, sí se pueden establecer como punto de partida las fases recogidas en la tabla 1, con el simple propósito de visualizar el proceso de manera muy general.
figura 1. modelos de innovación abierta.
Venture client
Corporate venture capital
Corporate private equity
La startup transfiere la inno - vación a una corporación a través de la venta de produc- tos y servicios.
La corporación adquiere una par- te no mayoritaria del capital de la startup a través de una inversión.
La corporación adquiere una parte mayoritaria del capital de la startup a través de una inversión.
Tabla 1. Principales fases de un proyecto de 'venture client'.
La complejidad de la necesidad o del reto identificado hace inviable que se aborde con los recursos internos u otros canales externos tradicionales, y por ello la corporación decide buscar startups que aporten soluciones a estas demandas concretas de innovación. Primero se hace un análisis en profundidad de la necesidad o del reto para determinar los criterios con los que se trabajará. Después, los distintos departamentos (Compras, IT, Innovación, Legal) determinan los presupuestos, las tareas, los plazos y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que definirán el futuro proyecto. Se lanza una call o convocatoria de programa para invitar a las startups a presentar propuestas. Tras una evaluación, se invita a la (o a las) que mejor se ajuste a los criterios establecidos para ne- gociar cómo llevar a cabo el proceso. Esta fase no siempre se lleva a cabo, puesto que se puede adoptar una aproximación de venture client caso a caso con startups de forma continua. Una vez seleccionada la startup, es necesario poner en marcha un proyecto piloto sobre la solu- ción que se busca. Para ello, se compra el producto o servicio y se implanta en un entorno real durante un periodo determinado. Durante un tiempo se analiza si se están cumpliendo los KPI pre- establecidos. Los datos recopilados durante esta fase ayudarán a la corporación en la evaluación y en la decisión final de adoptar o no la solución con carácter definitivo. Una vez que se ha dado el visto bueno a la solución ensayada en el proyecto piloto, se debe nego- ciar un marco de relación con vocación de mayor permanencia entre la corporación y la startup. Este puede adoptar diferentes formatos, desde un patrocinio continuo en el tiempo a una licencia.
1. Identificación de la necesi - dad o del reto.
2. Análisis y preparación del proyecto.
3. Búsqueda y selección de la (o las) startup.
4. Proyecto piloto o prueba de concepto (POC).
5. Adopción de la solución.
Fuente: elaboración propia.
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Por último, antes de comenzar a desgranar en profundidad este tipo de modelos, merece la pena enumerar, aunque sea de modo sintético, las ventajas y los beneficios de los modelos de venture client para las corporaciones y las startups, que han sido ya identificados en dife - rentes artículos y publicaciones (tabla 2).
Tabla 2. Ventajas y beneficios del 'venture client' para las corporaciones y las 'startups'. Para las corporaciones Para las startups Impulso de la cultura innovadora en la organización a través del reparto de tareas entre varios departamentos. Validación de productos en entornos reales. Reducción sustancial del tiempo necesario (time to market) para adoptar soluciones innovadoras. Ganancia de clientes sin tener que ceder a cambio capital propio ni perder autonomía en la dirección estratégica.
Acceso a soluciones y productos innovadores de vanguardia y reducción del riesgo inherente presente en el lanzamiento de proyectos desde cero. Mayor eficiencia y eficacia frente a otros modelos de inno - vación abierta, puesto que la inversión es más limitada, y reducción de costes. Consecución y obtención de ideas, productos y servicios in- novadores más personalizados y adaptados a la necesidad real de la corporación.
Ganancia en experiencia en la adopción de acuerdos externos (partnerships), a pesar de las diferencias de tamaño respecto a la corporación. Obtención de ingresos recurrentes durante las fases tempranas de desarrollo del producto, lo que permite financiar parte del desarrollo futuro y reducir dependencias de otras fuentes de financiación tradi - cionales para la startup (business angels, fondos). Obtención de un mentoring del que suele obtener un aprendizaje más ajustado a sus necesidades estratégicas que en otros contextos (aceleración, incubación, etc.).
Fuente: elaboración propia.
Partiendo de este marco general, válido para cualquier proyecto de venture client, la proble- mática concreta que hemos analizado es la del proceso de aprovisionamiento. Por tanto, de aquí en adelante nos circunscribiremos a este elemento singular, por lo que dejaremos fuera del análisis otras partes del modelo. Las dificultades para que las corporaciones y las startups puedan trabajar conjuntamente (las primeras como clientes y las segundas como proveedoras) parten del hecho de que durante muchos años las grandes corporacio- nes han construido y definido procesos para gestionar el aprovisionamiento de productos y servicios que se han caracterizado por ser rígidos y complejos. Esto tenía (y sigue tenien- do) cierta lógica: hay que maximizar el poder
de compra y negociación, asegurar la entrega y optimizar las operaciones y los costes. Sin embargo, este modelo es incompatible cuando se entra en entornos de innovación, en los que los proveedores son startups que no tienen la infraestructura interna necesaria para lidiar con estos procesos. Hay estudios ( Startup Bootcamp 1 ) que señalan que casi el 70 % de las startups afrontan largos y complicados procesos cuando trabajan con corporaciones, y la mitad de ellas han necesitado más de seis meses para firmar un acuerdo con una corpo - ración.
1. https://www.startupbootcamp.org/collaboratetoinnovate/
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Objeto, alcance y ámbito de aplicación de la guía
02.
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MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
Para una correcta interpretación y aplicación de esta guía, hay que tener en cuenta algunas delimitaciones que se han considerado en su elaboración: 1. El análisis se ha llevado a cabo desde la perspectiva de una corporación. Lógi- camente, existe otra visión, la de la propia startup, que también se ha tenido en consi- deración, pero siempre con el foco puesto en los retos, las oportunidades y las difi - cultades que tienen las corporaciones a la hora de afrontar este tipo de programas y proyectos. 2. Aunque el punto de vista de la guía es el de una corporación privada, teniendo en cuenta la creciente importancia que está te- niendo el venture client en el sector público, se ha integrado asimismo esta visión en los resultados finales. El papel del sector públi - co en materia de adquisición de soluciones innovadoras de startups tecnológicas es muy relevante y, de hecho, existen diversos enfoques que impulsan lo que se conoce como compra pública innovadora y que no han sido recogidos en esta guía, pues re- querirían un documento propio. En cualquier caso, no es este el lugar más adecuado para hacer una evaluación en profundidad desde la óptica del sector público, pero sí cabe señalar que, a pesar de los enormes frenos y las limitaciones que pueda haber en la Ley de Contratos del Estado (a la que no deben sujetarse las empresas privadas), sí existe margen para trabajar con startups y comprar sus servicios y productos innova- dores. 3. Toda vez que la definición de startup sigue siendo controvertida, pues no existe una definición canónica y universalmente aceptada del término, se ha decidido partir de la propia definición que establece en sus artículos 3, 4, 5 y 6 la Ley de Fomento del Ecosistema de Empresas Emergentes, recientemente aprobada, y publicada en el BOE el 22 de diciembre de 2022. En cual-
quier caso, esa definición irá evolucionando en el futuro y, por tanto, en algún momento será necesario actualizar los aprendizajes recogidos en este documento. 4. Como se ha comentado con anteriori- dad, el análisis se circunscribe en exclusiva a los procesos de aprovisionamiento de productos y servicios por parte de startups. Si bien se ha llegado a una serie de conclusio- nes en torno a cuatro grandes ejes de actua- ción y a un conjunto de medidas que se ha demostrado que son eficaces y eficientes (en distinta medida, eso sí) para alcanzar los fines previstos, la reflexión final que debe hacerse es que no se puede plantear un modelo que, con carácter universal, sirva como única referencia. La enorme casuística existente en torno a la problemática de los proyectos de venture client hace que resulte extraordinariamente complejo generar un conjunto de normas generales a partir de las que se ordene cómo debe proce- der una corporación al respecto. Cada corporación es un universo diferente en esta materia. Así, cada proyecto de venture client exigirá un abordaje diferente en función de si la corporación comienza de cero en este ámbito o si ya tiene cierto recorrido en materia de proyectos de innovación abierta (aunque no sean de los que se han identificado aquí como venture client ). En cualquier caso, al margen de los ejes de actuación ya comentados, a la hora de abordar proyectos de esta naturaleza se recomienda tener en consideración las enormes diferencias en términos de cultura organizativa entre las corporaciones y las startups. Una corporación que quiera comprar productos innovadores fuera tendrá necesariamente que innovar en sus propios procesos, con independencia del grado de profundidad que alcance en esta tarea.
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Por último, cabe señalar que los procesos de negociación y conversación entre startups y corporaciones exigen de cada parte cierta comprensión de la muy diferente cosmovisión del partner con el que estén tratando. Se ha demostrado que los proyectos que acaban siendo más exitosos se caracterizan por haber trabajado con relaciones de confianza, por su transparencia y por la aportación de valor de ambas partes, que se retroalimentan de mane- ra continua y se hacen cargo de sus limitacio- nes mutuamente.
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Ejes sobre los que operar
03.
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MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
La guía se ha estructurado en torno a los principales procesos que se ven afectados en las corporaciones que llevan a cabo modelos de venture client, así como alrededor de las problemáticas y los retos a los que se en- frentan los diversos departamentos. De esta forma, se han definido cuatro grandes ejes que responden a la enorme complejidad que subyace a los elementos contractuales con las startups, a las dificultades que se encuentran en la corporación debido a un contexto cultural y jerárquico que dificulta la puesta en marcha y la ejecución de estos modelos de innovación y también a la aversión al riesgo que existe en torno a la consecución de acuerdos con proveedores que por su singularidad ( startups ) no suelen cumplir con la totalidad de los re- quisitos que son exigibles a otros proveedores tradicionales. Ordenados de mayor a menor criticidad, estos ejes son 2 :
dan respuesta a preguntas como las siguien- tes: ¿cómo resolver las diferentes visiones y prioridades entre las grandes corporaciones y las startups ? ¿Y entre los departamentos de innovación abierta y los de compra? ¿Y con los departamentos legales? ¿Cómo agilizar los procesos de aprovisionamiento en escena- rios de innovación donde el time to market es mucho más exigente? ¿Quién tiene la jerarquía necesaria dentro de la organización para tomar la última decisión sobre un proyecto de venture client ? ¿Cómo se compaginan los intereses de una startup en materia de propiedad intelectual respecto a su producto con los de la corpora- ción? (ver tabla 3).
1. Contratos.
2. Cultura y organización.
3. Riesgo proveedor.
4. Ciberseguridad y cumplimiento.
Para cada uno de estos ejes, se han identifica - do los retos y las problemáticas más relevan- tes para una organización que inicie proyectos de venture client. Estos retos hacen referencia a los elementos de fricción más habituales, y
Tabla 3. Retos más relevantes para cada uno de los ejes.
1. Contratos
2. Cultura y organización
3. Riesgo proveedor
4. Ciberseguridad y cumplimiento
Propiedad intelectual Plazos de pago
Cerfificaciones Políticas y procesos Seguros Ausencia de rol de referencia (CISO)
Cultura de compras Ausencia de equipos multidisci- plinares Jerarquía corporativa
Límites de responsabilidad Cláusulas de no agresión Legislación e idioma GDPR
Estados financieros Concentración inversa Riesgo reputacional
2. Esta ordenación es resultado de un proceso de análisis que se explica en el apéndice 2.
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Así, desde el punto de vista de los contratos que hay que firmar con las startups , suelen encontrarse dificultades en torno a la propie - dad intelectual, pues estas no suelen tener la voluntad de cederla, ni tampoco de compartir- la. También existe una discrepancia en torno a los plazos de pago, pues en el caso de una startup, y debido a su estructura, es vital cobrar al contado o en plazos breves, mientras que en el ámbito corporativo esos plazos se suelen di- latar varias semanas. Otro elemento de fricción importante son los límites de responsabilidad que se fijan si los productos no cumplen con lo previsto, por incumplimiento o cualquier otra razón, normalmente recogida en los contratos de las grandes corporaciones. Se trata de lími- tes que, por lo general, son difíciles de asumir por una startup. Tampoco podemos olvidarnos de las cláusulas de no agresión o de la propia dificultad inherente a la legislación aplicable y al idioma del contrato cuando la startup y la corporación son de diferentes países o jurisdic- ciones, así como de las exigencias derivadas del tratamiento de datos personales. El segundo eje más crítico y complejo en esa jerarquía establecida tiene que ver con las diferentes culturas organizativas que habitan en una corporación y en una startup. La clave aquí es la aversión al riesgo, que suele ser muy diferente en una startup innovadora que en una corporación. Esto se traduce en que la corpo- ración suele tener una cultura de compras que penaliza todo componente de riesgo o que fue definida para procesos y necesidades de índole muy diferente a los relativos a la innovación y al tratamiento de tecnologías emergentes, mientras que cualquier proceso de innovación, en este caso de venture client, siempre tiene un componente de riesgo inherente. También suele haber cierta reticencia por la ausencia de equipos multidisciplinares en las organizacio- nes más grandes, de tal forma que los depar- tamentos suelen tener dificultades, ya que no existe esa cultura de colaboración y coope- ración en pos de impulsar estos modelos de innovación. Y, finalmente, debe señalarse que la cultura de la innovación no se distribuye
igual en todas las corporaciones y que suele haber dificultades a la hora de emprender estos retos. Desde el punto de vista del riesgo proveedor, existen a su vez varios elementos que dificul - tan alcanzar estos objetivos. El proceso de homologación de proveedores que se suele llevar a cabo en las grandes corporaciones suele exigir condiciones que las startups, por su propia naturaleza, no están en condiciones de cumplir, como, por ejemplo, el estado finan - ciero requerido. Muchos de los criterios que se evalúan en estos procesos son estrictamente necesarios, pensando sobre todo en el cum- plimiento normativo, la responsabilidad social corporativa, etc. Sin embargo, sí que puede ha- ber margen de maniobra para flexibilizar otros criterios. Otro elemento relativo a esta cuestión es el grado de concentración inversa, pues el contrato con la corporación, de llegar a formali- zarse, puede suponer un elevado porcentaje de la facturación de la startup, lo que implica un riesgo para la corporación en el caso de que la compañía innovadora tenga dificultades (algo consustancial a la vida de muchas startups ). Finalmente, los riesgos reputacionales que asume la corporación ante posibles problemas con los productos de la startup suelen ser otro elemento de fricción importante a la hora de acordar esos procesos de homologación de proveedores.
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Por último, la ciberseguridad y el cumplimien- to constituyen otra fuente de dificultad para impulsar estos proyectos en las corporaciones. Esta variable opera de manera diferente en startups que en corporaciones, pues las prime- ras, instaladas en una filosofía de desarrollo innovador de productos beta, no suelen tenerla tan en cuenta, mientras que, en el caso de las compañías grandes, constituye un elemento importante en clave de compliance externo e interno para el éxito y el mantenimiento de sus cuotas de mercado, así como para el cumpli- miento normativo y regulatorio. En general, la cultura de seguridad es incipiente en una startup, cuyo foco principal está en el desa- rrollo de su caso de negocio. De esta manera, es habitual que carezcan de certificaciones, e incluso de políticas y procesos de seguridad. No suelen disponer de un CISO ni de una figura especializada y de referencia en el ámbito de la ciberseguridad, y tampoco suelen contar con un seguro que cubra los incidentes de seguri- dad.
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Buenas prácticas
04.
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MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
A partir de los cuatro grandes ejes y de sus correspondientes elementos de fricción, retos y dificultades sobre los que hay que operar, se han determinado buenas prácticas que pueden servir en último término como marco de refe- rencia para adoptar soluciones en el interior de las organizaciones (tabla 4). A continuación, se analizan estas buenas prác- ticas identificadas para cada eje, con una des - cripción somera de cada de una de las medi- das, contextualizando su adopción en el marco de la corporación y de la startup, identificando en la medida de lo posible los beneficios y los riesgos esperados y, finalmente, incorporando una medición cualitativa tanto de su impacto esperado en el éxito final del proyecto como del grado de complejidad de cara a su posible implantación.
Tabla 4. Retos más relevantes para cada uno de los ejes.
1. Contratos
2. Cultura y organización
3. Riesgo proveedor
4. Ciberseguridad y cumplimiento
· Propiedad intelectual · Plazos de pago
· Certificaciones · Políticas y procesos · Seguros · Ausencia de rol de referencia (CISO)
· Cultura de compras · Ausencia de equipos multidisciplinares · Jerarquía corporativa
· Estados financieros · Concentración inversa · Riesgo reputacional
· Límites de responsabilidad · Cláusulas de no agresión · Legislación e idioma · GDPR
· Evaluación y cuantificación de los riesgos · Homologación en dos pasos · Prehomologación de startups · Hacer públicos y transparentes los procedimientos internos · Ejecución de due diligence · Colaboración a través de un integrador
· Sandbox de contratos ágiles · Aproximación flexible a la negociación de la propiedad intelectual · Flexibilización de los plazos de pago · Cláusula convencional de confidencialidad Exclusividad
· Requisitos de seguridad mínimos en fase de POC · Generar conciencia y compromiso sobre los requisitos de ciberseguridad
· Apoyo de la alta dirección · Creación de equipos multidisciplinares · Definición de métricas y KPI de éxito
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1. contratos
Medida
Descripción
Beneficios
Riesgos
Impacto Complejidad
• Definir e implementar un sandbox de contratos ágiles con una versión re- ducida de cláusulas, términos y condiciones que se adapte a los diferentes escenarios de colaboración con una startup.
• Debe estar limitado a las colaboraciones iniciales (POC).
• Mayor agilidad.
• Una vez cumplido el alcance acordado en el contrato ágil, se puede valorar si cambiar su extensión a la de un contrato estándar.
• Mejora el time to market.
• Posibles conflictos internos dentro de la cor- poración por la dificultad de comprender en algunos departamentos la diferen- cia entre una startup y un proveedor estándar.
• El objetivo no es establecer un mecanismo de excepción, sino que se convierta en un procedimiento estandarizado dentro de la corporación.
Sandbox de contra- tos ágiles
• Mayor confianza y dinamismo del mode- lo de colaboración.
• Debe tener al menos los siguientes elementos: propiedad intelectual, tratamiento de datos personales, confidencialidad y seguridad y aceptación del código ético de la corporación. Suele ser bastante habitual y recomen- dable incluir por defecto una limitación de las comunicaciones públicas sin acuerdo previo, aunque dependerá de la naturaleza del contrato y del proyecto en concreto. • Debe ser un documento de extensión limitada, con un máximo de diez pá- ginas. Ha de acotar la duración y el alcance de la relación, con los objetivos y los resultados acordados para una fecha estimada, y al mismo tiempo tiene que evitar en todo momento la complejidad.
• Mejor comprensión del marco relacional entre la corporación y la startup.
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1. contratos
Medida
Descripción
Beneficios
Riesgos
Impacto Complejidad
• Para una startup, la propiedad intelectual de sus desarrollos es vital, y no suele estar dispuesta a cederla. Por ello, la corporación debe ser flexible y estar dispuesta a que, cuando adquiera sus productos, la startup mantenga esa propiedad. • Es importante destacar la diferencia entre la propiedad intelectual pasada y la propiedad intelectual futura o que se genere como resultado de la colaboración. Por norma general, la startup no estará dispuesta a ceder la propiedad intelectual preexistente sin una com- pensación más allá del proyecto, pero en muchas ocasiones sí estará dispuesta a compartir la propiedad intelectual sobre los resultados de la evaluación de su producto a raíz de la POC o de la colaboración entre ambas partes. • Una posible solución intermedia es el desarrollo de una propiedad intelectual conjunta, pero requiere más tiempo de negociación, tanto del contrato como de las compensaciones que recibiría la startup por esa cesión parcial.
• Genera una relación de confianza entre ambas partes.
Aproximación flexible a la negocia-
• No negociar la propiedad intelectual durante la POC agiliza el proceso en esa fase, pero solo retrasa lo inevitable
• Mayor agilidad.
ción de la propiedad intelectual
• Mejora el time to market.
• Otra fórmula de flexibilidad sería posponer la negociación sobre la propiedad intelectual al finalizar la POC, si bien lo ideal es aclararlo todo al principio.
• Otra alternativa sería repartir la propiedad intelectual en función de los recursos aportados por cada una de las partes. Suele ser una manera fácil de llegar a un acuerdo, aunque en el futuro puede generar problemas o situaciones de bloqueo en el caso de que haya un desacuerdo entre las partes.
• Finalmente, podría también cederse la comercialización de la propiedad intelectual con una contraprestación en forma de royalties para la corporación.
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1. contratos
Medida
Descripción
Beneficios
Riesgos
Impacto Complejidad
• Hay que flexibilizar al máximo las condiciones y los plazos de pago, ya que este es un elemento vital para las startups.
• Mayor agilidad de los proyectos.
• Para una startup, cuanto más bajo sea el nivel de madurez de la tecnología (TRL), mayor será la necesidad de ingresos.
• Existe un riesgo si se abona el trabajo a la startup antes de la fina - lización de las tareas.
Flexibilización de los plazos de pago
• Se fortalece la re- lación de confianza y compromiso entre las partes.
• Se plantea que, como procedimiento excepcional, se pague al contado. Para pruebas o proyectos de bajo importe, esto debería ser fácil de implementar.
• Dentro de lo posible, estas medidas deberían pasar a ser el procedi- miento estándar para este tipo de proyectos.
• Debe haber una predisposición decidida por parte de las corpora- ciones de garantizar a la startup los acuerdos de confidencialidad que esta proponga, ya que es la parte débil de la relación.
• Es importante definir de forma clara cuáles son las cuestiones que están realmente sujetas a confidencialidad y no sobredimensionar su nivel.
• Mayor agilidad.
• Por ello, se propone ceñirse a contratos convencionales de confi - dencialidad que no creen más barreras en el proceso de contrata- ción.
Cláusula conven- cional de confidencia - lidad
• Se incrementa la confianza entre las partes.
• Convendría valorar la posibilidad de unificar en un único contrato todo el acuerdo con la startup para evitar dos procesos de firma internos. Es bastante habitual que se firme, por un lado, un acuerdo de confidencialidad (NDA) y, por otro, el contrato de prestación de servicios o suministro de bienes. Lo que se plantea es unificarlo todo en un único documento contractual.
• Mejora el time to market.
• Suele ser también importante incluir clausulados donde se limite la comunicación pública de las actividades relativas, salvo que haya un acuerdo expreso de ambas partes.
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2. cultura y organización
Medida
Descripción
Beneficios
Riesgos Impacto Complejidad
• Es indispensable que la cultura de innovar trabajando directa- mente con startups esté presente en el conjunto de la corpora- ción y que esté liderada desde la alta dirección. Si no es así, es muy complicado introducir soluciones más disruptivas y menos convencionales.
• Mayor agilidad.
• Mejora el time to market.
• Mayor impacto de las colaboraciones.
Apoyo de la alta dirección
• En este sentido, la corporación tiene que aportar recursos (inver- sión, equipos, tiempo…) para disminuir la aversión al riesgo.
• Mayor impacto y apoyo interno a los equipos de innovación.
• Crear un rol de startup advisor cuyo objetivo sea el de vigilar y evaluar permanentemente el mercado de nuevas startups, así como llevar a cabo posibles soluciones para incorporarlas en el futuro en la corporación.
• Genera colaboraciones más fluidas y productivas.
• Genera un proceso de concienciación en torno a la innovación y a los procesos (internos y externos) nece- sarios.
• Creación de equipos multidisciplinares involucrando desde el inicio a todos los interesados internos relevantes de cara al proceso de contratación: Innovación, Compras, Tecnología, Legal y Financiero.
• Identificación de oportuni - dades más disruptivas.
Creación de equipos multidisciplinares
• En el caso de haber creado el rol de startup advisor, puede ser el adecuado para liderar estos equipos multidisciplinares.
• Mayor agilidad.
• Mejora el time to market.
• En ausencia de dicho rol, el departamento de Innovación, como generador de ideas e iniciativas, sería el candidato más lógico para liderar estos equipos multidisciplinares.
• Mitigación de riesgos.
• Alineación de la posición de los interesados internos en torno a las propuestas sobre startups.
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3. riesgo proveedor
Medida
Descripción
Beneficios
Riesgos
Impacto Complejidad
• La corporación debe huir de razonar los términos de indicado- res meramente financieros y de retorno inmediato, puesto que son incompatibles con los plazos que requieren los ciclos de innovación.
• Favorece el escalado de las colaboraciones.
• Definir los KPI de éxito y alinearlos con las startups.
• Mayor agilidad.
• Es fundamental priorizar retos de gran impacto y que visualicen la viabilidad del modelo de venture client.
Definición de métricas y KPI de éxito
• Mejora el time to market.
• Algunas propuestas de KPI: sociales, ambientales, aportación de valor para la startup (número de proyectos iniciados, número de publicaciones derivadas de la colaboración e impacto en la marca…), variación de la posición tecnológica de la corporación como resultado del proyecto de innovación. • Es conveniente valorar incluir métricas necesarias para las star- tups en sus relaciones con sus inversores o clientes. No siempre serán métricas estándares. • Definir un estándar de calidad e identificar unos criterios míni - mos que cualquier startup deba cumplir para poder colaborar con la corporación.
• Impacto en la marca.
• Mayor confianza y compromiso.
• Al limitar los poten- ciales proveedores, se pueden reducir las opor- tunidades de negocio.
• Reducción y mitiga- ción de riesgos.
Prehomologa- ción de startups
• Identificar y catalogar startups que cumplan dichos criterios.
• Mayor agilidad.
• El estándar de calidad debe ser lo más amplio posible, para poder colaborar potencialmente con cualquier tipo de startup.
• Puede perderse la per- sonalización del análisis del proceso productivo.
• Mejora el time to market.
• Esta tarea es una de las que debe asumir el startup advisor.
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3. riesgo proveedor
Medida
Descripción
Beneficios
Riesgos
Impacto
Complejidad
• Hay que establecer dos fases de cara a la homologación de startups:
1. POC. Llevar a cabo una homologación ágil (preferible a no aplicar ningún criterio de homologación) para asegurar una incorporación rápida.
• Mayor agilidad ( onboard rápido de las startups ).
• Incurre en ries- gos no mitigados en ausencia de un proceso completo de homologación.
Homologación en dos pasos
2. Contrato. Aplicar los procedimientos estándar de la corporación. Requiere una negociación ad hoc.
• Mejora el time to market.
• Es clave determinar los mecanismos adecuados para evitar que esa homologación ágil se convierta en business as usual, es decir: limitar el valor de los contratos, establecer el carácter temporal, restringir la accesibilidad a determinados stake- holders, generar concienciación y compromiso por parte del proveedor…
• Genera mayor confianza.
• Hay que llevar a cabo de forma sistemática un proceso de iden- tificación y cuantificación de la aversión o el apetito por el riesgo.
• Mitigación del riesgo.
Evaluación y cuantificación de los riesgos
• Genera concienciación y confianza.
• Cuanto mejor conocimiento se tenga sobre la sensibilidad al riesgo presente en la organización, mejores decisiones se podrán tomar para gestionarlo y para impulsar iniciativas de innovación en materia de venture client.
• Mejora la seguridad en la toma de decisiones.
• Genera concienciación.
• Genera confianza en todos los stakeholders.
Hacer públicos y transparentes
• Comunicar y compartir en los canales internos de la corpora- ción las políticas, los procesos y los criterios de homologación, con el fin de anticipar y concienciar de forma proactiva a los potenciales colaboradores internos.
los proce- dimientos internos
• Aporta valor a ambas partes.
• Mayor agilidad.
• Mejora el time to market.
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4. ciberseguridad y cumplimiento
Medida
Descripción
Beneficios
Riesgos Impacto
Complejidad
• La regulación es cada vez más exigente, y se requieren procesos es- tándar y formales de cara a las auditorías. Además, cuando hablamos de nuevas tecnologías (inteligencia artificial, blockchain, algoritmos, etc.), los riesgos suelen ser mayores y las autoridades de control ponen más atención en estos proyectos.
• Mayor agilidad.
Requisitos de seguridad mínimos en fase de POC
• Mejor time to market en el proceso de la POC, aunque solo retrasa lo inevitable.
• Desarrollar un catálogo de requisitos de seguridad adaptado (más li- gero y focalizado en el riesgo específico del producto o servicio) al tipo de proyectos o colaboraciones que se realizan con estas empresas.
• Desarrollar un proceso de evaluación ligera para incrementar la agilidad de la respuesta.
• Minimiza los riesgos.
• Llevar a cabo un proceso para guiar a la startup en la implementa- ción de medidas de ciberseguridad adecuadas (las estándares y ne- cesarias en un entorno corporativo), con el compromiso por contrato de implementarlas en un periodo de tiempo concreto.
Generar con- cienciación y compromiso sobre los requisitos de ciberseguridad
• Genera una relación de confianza.
• Mejora el producto de la startup y aumenta su propuesta de valor.
• Exige un esfuerzo también para la corporación en el trabajo de guía y seguimiento.
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MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
impacto y complejidad de cada una de las medidas
05.
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Una vez analizados los cuatro ejes de actua- ción, y tras identificar por cada uno de ellos un conjunto de buenas prácticas que ayuden a emprender estos proyectos de venture client, se ha procedido a determinar el impacto que puede generar implantarlas. Así, se ha obteni- do una medida cuantitativa del impacto para determinar el valor concreto que aportarían a la consecución del proyecto. En paralelo, se hizo el ejercicio de analizar la complejidad de llevar a cabo cada una de las medidas abordadas, haciendo una evaluación del tiempo, los esfuerzos y los recursos reque-
ridos, junto con otras variables más vinculadas a los modelos culturales y de gestión. De esta forma, se ha obtenido un mapa de calor que puede servir como instrumental básico para orientar a las corporaciones en la toma de decisiones en función del posible impacto de los proyectos y del grado de complejidad de su puesta en marcha.
Figura 2. matriz de complejidad e impacto
Impacto
Complejidad
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Se muestran dos matrices de resultados que pueden servir de orientación a cualquier compañía que quiera trabajar con startups innovadoras. Es evidente que algunas ya han desarrollado programas de venture client con este tipo de empresas y que, en consecuencia, han acumulado cierto grado de experiencia al respecto, mientras que otras apenas se han iniciado en estos proyectos, por lo que parten de una situación diferente.
La primera matriz muestra los posibles me- canismos que tendrían que aplicar las corpo- raciones que tengan cierto recorrido con las startups. En estos casos, el eje de la cultura no tiene tanta relevancia, pues ya se ha avan- zado internamente en la mejora del clima para trabajar en estos proyectos y cobra mayor importancia la parte relativa a los procesos y riesgos.
Figura 3. Matriz de complejidad e impacto para empresas con experiencia en colaborar con 'startups'.
EJES
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Se puede observar que las medidas que hemos identificado como de mayor impacto y de menor complejidad (situadas en la zona sombreada en color verde) coinciden en buena parte, aunque no de manera exacta, con la jerarquía que hemos establecido antes so- bre el grado de criticidad de los ejes. Así, las agrupadas en torno al eje de contratos son las que principalmente ocupan el color verde en el mapa. Sin embargo, las contenidas en el eje de cultura y organización y en el de riesgo provee- dor, pese a que tienen un impacto similar, en general son más complejas de poner en mar- cha. Y, en último lugar, las que engloban el eje
de la ciberseguridad son las que tienen menor impacto y son más complejas de ejecutar.
La segunda matriz muestra el itinerario que tendrían que seguir las corporaciones que estén comenzando sus primeros proyectos, o incluso que no hayan comenzado aún esta andadura. En este caso, deben primar más las medidas relativas a la cultura y la organización, pues serán necesarias para superar las dificul - tades internas, de tal forma que las medidas relativas a procesos, contratos, riesgos, etc., cuenten con un apoyo interno mucho más decidido.
Figura 4. Matriz de complejidad e impacto para empresas sin experiencia en colaborar con 'startups'.
EJES
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Utilizando la experiencia de cada corporación, y dados los diferentes estadios de desarrollo en los que puede estar cada una de ellas en relación con los proyectos de venture client, es posible utilizar ambas matrices para autoe- valuar su estado actual, midiendo su nivel de madurez en torno a cada eje y, en función de eso, tomar las decisiones oportunas.
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apéndice
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Miembros del grupo de trabajo
6. Ayuntamiento de Valladolid: María del Rosario Chávez Muñoz, concejala de Innovación, Desarrollo Económico, Empleo y Comercio 7. CaixaBank: José Alberto Ruiz Bravo-Burguillos, director de la Factoría de Compras 8. Consejería de Educación, Universidades, Ciencia y Portavocía de la Comunidad de Madrid: Antonio Plaza Benito, jefe de área de la Subdi- rección General de Innovación Tecnológica 9. Diputación Provincial de Málaga Despobla - miento: Resurrección Hernández Gómez, jefa de Inno- vación Social y Despoblamiento
Coordinación y dirección
Ferrovial: Paco Gimeno Guillamón, gerente de IT Procu- rement and Vendor Management Lucía Flecha, directora de Digital Transforma- tion and CIIO Office Fundación Cotec: Adelaida Sacristán, directora de Estudios y Gestión del Conocimiento Agustín Baeza, director de Asuntos Públicos de la Asociación Española de Startups y miembro de #Los100deCotec
Organizaciones y personas par- ticipantes
10. Éxxita Be Circular: Alejandro Costa Jiménez, CEO
1. Administrador de Infraestructuras Ferro- viarias (ADIF): Mariano Andrés Martínez Lledó, jefe de Vigilan- cia Tecnológica Miguel Ríos Reyes, jefe de área del Centro de Tecnologías Ferroviarias (CTF)
11. FI Group: Lluís Costa García, director de FI BOOST
12. Fundación Corporación Tecnológica de Andalucía (CTA): Fabián Varas Sánchez, director técnico 13. Fundación Deloitte: Juan Herrero Macías, gerente del Grupo de Innovación Mario Teijeiro, director de StartmeUP 14. Fundación Tecnalia Research & Innova - tion: Sergio Bandinelli, director de Business Develo- pment 15. Consejería de Ciencia, Universidad y Sociedad del Conocimiento del Gobierno de Aragón: Raquel Ornat Clemente, asesora técnica de la Dirección General de Investigación e Innova- ción
2. Agbar: Guillermo Mas Martínez, director de Innovación
3. Almirall: Pere Berga Martí, asesor científico
4. Ayuntamiento de Madrid: Francisco José Moreno Gómez, jefe del Depar- tamento de Innovación Mercedes Lozano Quirce, jefa del Departamen- to de Coordinación y Seguimiento de Transfor- mación Digital de la Subdirección General de Transformación Digital 5. Ayuntamiento de Málaga: Raul Sillerias, responsable de Proyectos de Innovación en el Polo de Contenidos Digitales
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16. Consejería de Transición Energética, Sec - tores Productivos y Memoria Democrática del Gobierno de las Islas Baleares: Eduardo Eugenio Zúñiga Solari, director gene- ral 17. Ikea Ibérica: Mónica Chao Janeiro, Country Sustainability Manager 18. Indra Sistemas: Alberto Pintado Sánchez, Senior Manager de Indraventures 19. Instituto para la Competitividad Empresa- rial (ICE) de Castilla y León: Montserrat Torices Fernández, Área de Crea- ción de Empresas Beatriz Casado Sáenz, directora del Departa- mento de Innovación y Emprendimiento 20. Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE): José Vilar Gonzálbez, jefe de servicio de Pro- yectos Europeos y coordinador del programa europeo Scale Up 21. Consejería de Transformación Económi - ca, Industria, Conocimiento y Universidades (CTEICU) de la Junta de Andalucía: Antonio Molina González, jefe de servicio de Coordinación de Administraciones Públicas 22. Junta de Extremadura: Luis Casas Luengo, director gerente de FUNDE- CYT Parque Científico Tecnológico de Extre - madura 23. Mercadona: Esteban Gallego Canto, gerente de Corporate Amadeo J. Soriano Martínez, gerente de Inno- vación Informática 24. Patentes Talgo: Alfredo González Moreno, jefe de Corporate Venturing
25. Pfizer: Silvia del Campo, Foundation and Innovation Lead 26. Pons Consultores de la Propiedad Indus- trial (Pons IP): Rocío Peris, directora comercial Luis Ignacio Vicente del Olmo, consejero estra- tégico 27. Repsol: Sandra Blázquez Borrás, Senior Investment Associate D. Corporate Venturing Cristina Calvo Núñez, gerente de Contratacio- nes Científicas 28. Fomento de San Sebastián: María Arbulu, técnica de Innovación y Compe- titividad Ainhoa Aldasoro, responsable de Innovación 29. SPRI. Agencia Vasca de Desarrollo Em- presarial: Aitor Cobanera, director de Promoción Empre- sarial Imanol Cuétara, responsable de Emprendi- miento y Promoción 30. Telefónica: Fernando Guillot Gimeno, director del equipo de Open Innovation
31. TMC Employeurs España: Alba de Juanas, socia y directora de Big Data
32. Universidad de Granada (UGR): Carlos Sampedro Matarín, director de la Oficina de Transferencia de Resultados de la Investiga- ción (OTRI)
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