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BOURSE & FINANCES
JEUDI 2 ET VENDREDI 3 JUILLET 2020 FINANCES NEWS HEBDO
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Communication financière
devraient contribuer, avec celles prises par le CVE, à atténuer l’impact de la crise et soutenir la relance de l’économie et de l’emploi. Dès lors, BAM a averti qu’elle «veillera, plus que par le passé, à la trans- mission de ses décisions a l’économie réelle et fera le point régulièrement à ce sujet avec le plus haut management du système bancaire». Les prochains mois nous éclaireront sur les réper- cussions de ses décisions sur l’économie. Mais d’ores et déjà, les chiffres au premier trimestre montrent que les taux débiteurs ont diminué de 4 points de base à 4,87%, tirés, selon BAM, par le repli des taux assortis- sant les prêts aux entre- prises privées. «Cette baisse devrait se poursuivre au regard en particulier de la mise en place de dispositifs de garantie pour le finan- cement de la relance au taux directeur majoré d’un maximum de 200 points de base» , prévoit la Banque centrale. Par ailleurs, le crédit au secteur non financier s’est amélioré avec une augmentation de 6,7% à fin avril. Il découle notam- ment de l’accélération du rythme des prêts accor- dés aux entreprises non financières privées à 11,4%. «Malgré la contraction de l’activité prévue cette année, son évolution res- terait positive, avec une croissance de 1,9%en 2020 et de 2,6% en 2021, grâce aux différentes actions d’appui à la relance éco- nomique et aux mesures d’assouplissement de la Banque», estime Bank Al-Maghrib. ◆
◆ En ces temps de crise sanitaire, la communication financière des émetteurs s'est faite autour de leur business et non sur leurs prévisions financières. ◆ La transparence et le timing sont les deux règles d'or dans de pareilles circonstances. Modus operandi en cas de crise L a vie d'entreprise est faite de périodes de sérénité, de chahuts et parfois de crises. Chacune de ces étapes doit être accompa- gnée d'une stratégie de communica- tion sur-mesure. Il est également nécessaire d'assimi- ler la notion du timing et les risques qui en découlent. Le tout en étudiant la durée de la crise (conjoncturelle ou passagère). Par Y. Seddik
En termes de timing, cette crise est tombée comme un couperet, avec très peu (voire pas) de visibilité.
J. Palmer a donné l'exemple par la crise du boycott qui a sévi en 2018. Vient ensuite l'analyse financière des risques de la crise en question, en les comparant «aux attentes et au consensus du marché». Une fois tous les éléments rassem- blés, la cellule de crise peut passer à l'acte : la communication. «Ici, on commence à décider quoi dire, à qui et comment…» , considère l’expert. Sur la manière de faire, deux grandes possibilités sont envisageables : «être proactif ou être sur la défen- sive». Covid-19 : Cas pratique J. Palmer a préféré illustrer ses pro- pos en étudiant la crise sanitaire de la Covid-19. En termes de timing, cette crise est tombée comme un couperet, avec très peu (voire pas) de visibilité. En Europe, par exemple, le début du confinement est arrivé en plein milieu de la saison des publications trimestrielles. Dans cet environnement d'incerti- tudes et avec à la main très peu d'éléments d'analyse, la commu- nication a tourné autour de deux volets. Premièrement, «les émet- teurs ont commencé à sortir des communiqués de presse pour annu- ler leurs guidances, objectifs et pers-
Intervenant dans un webinaire à ce sujet, James Palmer, co-gérant du cabinet Orphéon Finance, explique que la majorité des entreprises dis- pose d’une cellule de communica- tion de crise. Normalement, cette «task force» doit être déjà préétablie et prête à opérer en cas de nécessité. Ceci bien sûr en fonction de la nature de la crise (informatique, production, RH, scan- dale, financière ou industrielle…), commente Palmer. Pour notre expert, la donne a changé par rapport au passé : «la gestion de crise est beaucoup plus facile aujourd’hui. Cela, grâce aux mul- titudes d'outils digitaux dont dis- posent les entreprises». La der- nière crise sanitaire en est le parfait exemple : «Nous avons tous eu ces derniers mois une grande facilité pour partager un ensemble de pré- sentations ou pour communiquer des quatre coins du monde». Étapes à suivre De ces circonstances délicates, la communication financière ne doit pas être bâclée ou faite de manière hâtive. En cela, la première chose primordiale est de déterminer les «facteurs clés et les risques». Dit autrement, il faut définir le degré d’impact sur les actionnaires, sur les clients, sur la réputation et l'image de l'entreprise… Pour le co-gérant du cabinet Orphéon Finance, «il faut communiquer sur ce que l'on sait et non sur ce que l'on pense».
pectives 2020, les dividendes le cas échéant» . Puis, « ils ont communiqué sur les plans de continuité d'acti- vité, les mesures préventives prises pour protéger les salariés ou encore les plans d'action pour préserver le cash», liste-t-il. La communication en cette période délicate a plutôt concerné le busi- ness des entreprises et non pas leurs prévisions financières. Pour J. Palmer, la règle d’or de cette communication de crise repose sur la transparence. «En Europe, les émetteurs ont pré- féré ne rien dire, parce que juste- ment ils ne savaient pas quoi dire. Et ils n'ont pas été critiqués sur ce point», constate-t-il. Selon lui, les seules entreprises qui ont effectué des prévisions chiffrées sont celles qui étaient en décalé sur les résultats annuels (en clôture 31 mai ou 30 avril). Ces derniers ont refait des guidances plus précises, tenant compte des éléments évolu- tifs. ◆
Pour une entreprise qui souhaite garder la confiance de ses investis- seurs et des acteurs du marché, émettre un profit warning en cas de crise est nécessaire. Cela permet d'ajuster les effets d'annonce du marché, qui peuvent se révéler trop optimistes par rapport à la réa- lité. Il s'agit au final d'un signe de sérieux envers les investisseurs. Nécessité des profit warnings
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