Wie? Drie generaties CNB-directeuren: Marius Montagne, Jan Algera en Leo van Leeuwen
Tweeduizend betalende abonnees Marius lacht hartelijk bij de herinnering en bekent heel eerlijk dat hijzelf ook uitgekookt kon zijn. ‘Eind jaren zestig, begin jaren zeventig besloten we om eens in de veertien dagen zelf een nieuw vakblad uit te brengen: we wilden meer bekendheid geven aan ons bedrijf en onze bezigheden.Wim Ciggaar kreeg de opdracht om die te maken en heeft dat uiteindelijk vijftig jaar lang met verve gedaan. Bij de introductie van het blad was de vraag hoe we aan betalende abonnees konden komen. Het antwoord was simpel.We gebruikten de tegoeden van klanten om het abonneegeld af te schrijven en stuurden ze een brief dat als ze niet reageerden, ze automatisch lid waren geworden. Zo hadden we in een klap tweeduizend betalende abonnees.’ Op de ontwikkeling van het blad, toen nog CNB Info geheten, is Marius erg trots: ‘De eerste uitgave deed me nog aan een oorlogskrantje denken: een paar aan elkaar geniete, gestencilde blaadjes. Maar als je kijkt wat daaruit voortgekomen is, fantastisch. Greenity ziet er met de eersteklas fotografie prachtig uit en heeft grote invloed in de sector. Zelfs Hobaho, KAVB en Anthos zijn in de loop der tijd gepromoveerd tot deelnemers. Ik kan niet anders danWim Ciggaar en zijn opvolgers alle lof toezwaaien. Ik heb het altijd prachtig gevonden als medewerkers uit het niets een belangrijke rol binnen CNB konden spelen, zichzelf konden ontwikkelen.’ Jan beaamt dat: ‘Er zijn zoveel pioniers geweest die een bijdrage geleverd hebben aan het CNB van nu. Zonder anderen te kort
“Rente?” zei de koper, “Je kunt een bossie lelies krijgen.” En zo reden we twee bossies lelies rijker, én twee miljoen gulden, terug naar Lisse.’
CNB maakt de productie- en afzetmarkt dus niet, maar faciliteert deze met kennis, een netwerk en de juiste dienstverlening, daarbij inspelend op de ontwikkelingen in de markt. Dat was toen zo en dat is vandaag de dag nog steeds het geval. Dat betekent wel dat de organisatie van CNB, net als de markt, continu in beweging is. Jan: ‘Marius en ik kunnen zeker twee boeken schrijven over de kantelpunten en ontwikkelingen die we meegemaakt hebben c.q. in gang gezet hebben.’ De heren noemen moeiteloos een aantal voorbeelden uit hun tijd: het opzetten van het bemiddelingsbureau in de jaren vijftig, de overname van BSF in 1989, de terugkerende investeringen in koel- en preparatiecellen in Bovenkarspel, de ontdekking van de ULO-bewaring in de jaren tachtig. En natuurlijk de fusie van HBG met BloembollenVerenigingWest- Friesland in 1975, waaruit het huidige CNB is ontstaan. Jan: ‘Aan mij werd toen de vraag gesteld wat het in de lucht houden van de vestiging aldaar feitelijk per saldo kostte. De rekensom pakte ongunstig uit voor Bovenkarspel en werd om die reden door de toenmalige directeur vanWest-Friesland tegen gesproken. Een herberekening door een onafhankelijke accountant moest uitkomst bieden. Ik vergeet nooit dat de man in kwestie mij opbelde en zei: “Jan, je zat er helemaal naast. Het kost geen 1 miljoen gulden, maar 1,1 miljoen.” Marius: ‘Hoewel het zakelijk een goede beslissing was, is de fusie de zwartste bladzijde uit mijn CNB-tijd geworden. Ik moest samen met de bestuursvoorzitter in Bovenkarspel negentien mensen ontslaan. Ik zie nog de gezichten voor me van de mensen die omwille van het collectief door ons uit hun werk gejaagd werden.’ Een jaar lang overwerken Een ander memorabel project is de automatisering van de CNB-administratie. In 1965 schafte CNB, de markt ver vooruit,
als eerste bedrijf in Nederland de Gamma 10 ponskaartenmachine aan van Honeywell-Bull. Het apparaat was net zo groot als een gemiddeld kantoor, de ramen moesten verwijderd worden om het gevaarte op zijn plek te krijgen. Maar daarmee was de automatisering nog niet afgerond, bij lange na niet. Marius: ‘We wilden af van de potlood-en-gum- administratie en door het hergebruik van standaard gegevens de administratie minder foutgevoelig maken. Daarvoor moest de standaard informatie van kwekers, kopers en alle soorten bollen gecodeerd worden. Een klus waarop we ons enorm verkeken hadden. Het heeft een uiterste inspanning van de medewerkers gevergd: we hebben bij toerbeurt een jaar lang ’s avonds overgewerkt.’ Jan: ‘En toen alles uiteindelijk werkte, kreeg ik op een dag een debiteurenlijst onder ogen waarop in vergelijking met de financiële administratie maar liefst twee miljoen gulden ontbrak. ‘Marius’, zei ik, ‘hier klopt iets niet.’ Na wat gepuzzel bleek de programmeur geen rekening gehouden te hebben met omzetbedragen met meer dan vijf nullen. De computer had het salderingsbedrag van een grote leliekoper op drie ton berekend in plaats van 2,3 miljoen gulden.’ En dus togen Marius en Jan op een goede dag samen naar deze koper in Naaldwijk. Marius: ‘We hebben nog een klein dingetje met je te regelen’, zeiden we bij aankomst. Hij reageerde sportief en zei: “Ik had jullie al verwacht.” Jan: ‘Direct nadat hij toegezegd had de ontbrekende twee miljoen over te maken, zei Marius: ‘Je hebt nu een maand op ons geld gezeten, ik zou het redelijk vinden als je hierover rente betaalt.’ “Rente?” zei de koper, “Je kunt een bossie lelies krijgen.” En zo reden we twee bossies lelies rijker, én twee miljoen gulden, terug naar Lisse.’
te willen doen, denk ik bijvoorbeeld aan Aad Donker, onze debiteurenbeheerder buitendienst én archivaris en aan vertegenwoordigers als Hein Schrama, Luc Klinkhamer en Loek Kraakman die de bemiddeling van respectievelijk de dahlia’s en vaste planten en de ULO-bewaring op de kaart hebben gezet.’ Visie op leiderschap En zo eindigt het gesprek deze middag precies waarmee het begon: samenwerking is de basis voor iedere prestatie. Aangevuld met kennis en continuïteit voegen Jan en Marius daar op de valreep nog toe. Jan: ‘CNB is een prachtig bedrijf om voor te werken, met een buitengewoon prettige en informele werksfeer. Het is niet voor niets dat hier veel jubilea gevierd worden. Dat maakt CNB uniek en sterk.’ Marius: ‘Dat geldt ook voor de directie. Tegenwoordig is het heel normaal dat er iedere vijf jaar een nieuwe directeur aangetrokken wordt van buitenaf. Dat mislukt maar al te vaak omdat ze van bovenaf zonder kennis in een organisatie gedropt worden. Leo is opgegroeid binnen CNB en zoals hij tot mij komt via Greenity doet hij het prima!’ Jan: ‘Ik sluit me helemaal aan bij Marius, het is een prachtige lijn zo, wij begrijpen heel goed waar hij voor staat.’
CNB 100 magazine
CNB 100 magazine 55
54
Made with FlippingBook HTML5