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ECONOMIE
DU 27/28/29/30/31 MAI 2020 FINANCES NEWS HEBDO
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tions garantissant une «safe expe- rience» aux clients, et communiquer proactivement sur les mesures mises en œuvre hors du regard des clients, dans les back-offices, les sites de production ou de stockage. Préserver la santé des collaborateurs tout en ravivant leur engagement 3 « Comme l’attestent nos dialogues avec les dirigeants d’entreprises, la sécurité et la santé de leurs collabo- rateurs ont été placées au sommet de leurs priorités, et ce dès les premières manifestations de la pandémie. Elles le demeureront sans aucun doute dans la perspective du redémarrage », indique McKinsey. Permettre le retour au travail des salariés dans les meilleures condi- tions de prophylaxie représente un enjeu primordial pour rassurer et engager à nouveau les collabora- teurs. 3 actions doivent être prises en simultané : sécuriser les collabo- rateurs sur le lieu de travail (prise de température à l’entrée des bâtiments, mise en place d’une quarantaine après un arrêt maladie, application des normes de distanciation sociale, respect des gestes barrière, mise à disposition des masques, recours à des ustensiles à usage unique, etc.); étendre les mesures de protection du personnel hors de l’entreprise; et remobiliser les collaborateurs. «Il conviendra de redonner du sens et un cap clair à l’action de tous», résument les experts.
Le deuxième impératif consiste à adopter un «pricing hautement tac- tique». Il s’agit à la fois d’assurer les conditions matérielles et psycholo- giques qui permettent aux clients de réaliser leurs achats, de créer des conditions commerciales favorables à un rebond de la consommation, mais également d’éviter une situation dan- gereuse dans laquelle une pression simultanée sur les prix de la part des fournisseurs et des clients mettrait en difficulté les entreprises sur l’en- semble d’une chaîne de valeur. En outre, les entreprises se doivent de «solvabiliser la demande des clients cœur». Une fois les ventes sécuri- sées, il convient en effet d’apporter une aide pragmatique aux clients et fournisseurs en difficultés financières en leur accordant, de manière très ciblée, des facilités de paiement ou des extensions de délais. Enfin, les entreprises doivent veiller à optimiser le mix marketing. Les directions marketing doivent s’assu- rer que l’offre est en adéquation avec les transformations de la demande provoquées par la crise.
de permettre le basculement massif et soudain vers le télétravail, dans les meilleures conditions d’efficacité pour les collaborateurs et de cyber- sécurité pour les entreprises. Ils ont dû, dans des délais extrêmement serrés, déployer de nouveaux outils collaboratifs à distance et solidifier les infrastructures SI de l’entreprise soumises à de fortes augmentations de charge. Sur le front des technologies, trois actions prioritaires doivent être lan- cées afin d’assurer avec succès le redémarrage, estime McKinsey : pérenniser les solutions d’urgence pour les mettre au service des nou- veaux besoins des clients et des col- laborateurs, mettre à la disposition des métiers les données permettant de faciliter la remise en marche de l’entreprise, et repenser le portefeuille des projets en cours et les dépenses. Sur ce dernier point, les CIO et CTO doivent re-prioriser en conséquence leurs programmes, projets et achats technologiques, afin de satisfaire un double objectif : participer à l’effort de réduction de la base de coûts de l’entreprise, tout en absorbant la charge des nouveaux investisse- ments technologiques nécessaires au redémarrage.
financières. En effet, la phase du redémarrage risque d’accentuer encore la tension sur les liquidités. Les fournisseurs et les clients, eux- mêmes à la recherche de fonds de roulement, exerceront une pression en vue de bénéficier de modalités de paiement avantageuses. Il convien- dra d’y répondre de manière ciblée.
dans la relance 8
Identifier les sources de création de valeur nées de la gestion de crise à pérenniser et réinvestir
Nombre d’entreprises disposant de la faculté de poursuivre au moins partiel- lement leur activité durant les périodes de confinement, ont dû concevoir et adopter en quelques jours un modèle de fonctionnement «sous contraintes» radicalement nouveau. Certaines ont ainsi réussi à faire pivoter dans de larges proportions leurs activités. Des acteurs, en particulier dans les services professionnels, sont parvenus à porter en quelques jours leur taux de télétra- vail de 5 à 90 %. Par ailleurs, dans bon nombre de situations, la crise a été l’oc- casion de resserrer puissamment les liens avec les grands clients et de soli- difier l’écosystème de fournisseurs. De la traversée de cette épreuve collective, beaucoup d’entreprises peuvent ainsi attendre l’ancrage de relations partena- riales très fortes avec toutes les parties prenantes de leur environnement. Sur certains segments d’activité, des gains de productivité (en termes de délais ou de coûts) et d’agilité ont ainsi été réalisés de manière spectaculaire. Pour les dirigeants, il importe aujourd’hui de déterminer, parmi ces évolutions imposées par les circonstances, celles qui ont pu être génératrices de valeur tant sur les plans financiers qu’opéra- tionnels et humains. Certaines d’entre elles pourraient en effet être intégrées à leurs futures réflexions sur la réorga- nisation du travail et la réinvention du modèle opérationnel. Enfin l’innovation, aussi bien de process que de produits, a parfois progressé de manière consi- dérable pendant la période de confine- ment. Ces gisements de performance nouvelle pourraient être réinvestis au profit de la reprise des activités, et contribuer à enrichir à plus long terme les actifs matériels et immatériels de l’entreprise, conclut McKinsey. ◆
supply chain 5
Orchestrer la réinitialisation des opérations et de la
le redémarrage 7
Le redémarrage optimal des opé- rations conditionne un retour sur le marché à la vitesse désirée pour servir la demande accumulée lors du confinement, sans aller plus vite que le rythme de la reprise. Il sert aussi de catalyseur pour apporter des amé- liorations jusqu’alors reportées, pré- vient les risques d’enlisement dans la situation de crise et consolide fortement la position concurrentielle. Plusieurs prérequis doivent être réu- nis pour cela : sécuriser la chaîne logistique sur les approvisionnements stratégiques, muscler la capacité de l’entreprise à prévoir la demande et à la satisfaire, déterminer un phasage de la reprise, site par site, et rassurer l’ensemble des partenaires sur la fia- bilité des opérations.
Piloter étroitement
La priorité en la matière consistera dans un premier temps à accroître la rapidité et la sûreté de la prise de décision. Il s’agit ensuite de donner l’impul- sion par l’usage optimal du Working capital et des marges de finance- ment. Le pilotage du fonds de roulement nécessite une attention toute par- ticulière afin de s’assurer que les cash-flows seront suffisants pour parer aux chocs de la crise et de la relance, quels que soient les scéna- rios. Les entreprises doivent ainsi modéliser leurs données financières dans chaque scénario et identifier systématiquement les facteurs sus- ceptibles de porter atteinte à la liquidité. Pour chacun de ces fac- teurs, les entreprises peuvent déter- miner les mesures appropriées afin de préserver leurs marges d’actions
manière ciblée 4
Revitaliser la demande de
L’un des tout premiers impératifs pour les entreprises consistera donc à réactiver leur base clients. Elles devront alors parvenir à stimuler la demande, en se prémunissant contre tout risque de déformer les modèles de prix ou, pire encore, d’alimenter une spirale déflationniste. Dans ce sens, les entreprises doivent chercher les gisements de demande là où ils se trouvent en adoptant une logique d’investisseur : c’est-à-dire se tenir prêt à réallouer rapidement les dépenses de prospection et de marketing.
retour à l’activité 6
Mettre en place les sous- jacents technologiques du
Depuis le début du confinement, les CIO et CTO ont beaucoup œuvré afin
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