Grande Consumo N.º 97

dá que pensar

N 97

O Culto da Pechincha

6 €

GRANDE CONSUMO

N.97

expressa nesta edição, o chamado “culto da pechin- cha” não é um desvio, mas um novo normal. Por muito desconfortável que isso possa parecer. Não é falta de consciência. É, antes, excesso de realidade. Ou, numa formulação mais direta: inteligência eco- nómica. É a procura de maximizar cada euro sem abdicar totalmente de critérios. É fazer as escolhas possíveis num contexto cada vez mais exigente, e, sobretudo, imprevisível, que tantas sombras e dú- vidas nos traz. E é precisamente aqui, neste contexto, que muitas marcas continuam a falhar. Durante anos, venderam histórias. Agora, são obrigadas a provar. Durante anos, falaram de valores. Agora, têm de os traduzir em preço, em acessibilidade, em con- sistência, em narrativa prática e comprovável. O marketing emocional já não chega. O consumidor deixou de comprar intenções para passar a com- prar evidência. Entrámos, assim, na era do storypro- ving . Menos discurso, mais demonstração. Menos promessa, mais entrega. E isso, quer queiramos, quer não, muda tudo. Muda a forma como se constrói marca. Muda a forma como se gere produto. Muda a forma como se comunica. Porque já não basta dizer que se é sustentável, ético ou responsável. É preciso provar, de forma clara, tangível e, acima de tudo, acessível, que o que se vende incorpora esses valores a um preço que a maioria das carteiras consegue supor- tar. O consumidor não quer necessariamente per- feição, mas, estou em crer, quer honestidade. Quer transparência, sem filtros. Num mundo de infor - mação permanente e instantânea, quer saber o que está realmente por detrás de um produto, de uma cadeia, de uma decisão. E, sobretudo, quer sentir que não está a pagar mais apenas para financiar uma narrativa bela e bem estruturada que preen- che as redes sociais e ocupa a lista de desejos. O retalho, esse, como sempre, continua a ser o grande palco desta tensão em que o mundo vai mu- dando. É na prateleira, física ou na mais vasta digi- tal, que tudo se decide. Não nos relatórios, não nas campanhas, não nas apresentações institucionais. É ali, no momento da escolha, onde dois produtos competem lado a lado e um custa menos 30%, que a verdade traduzida em consumo, por fim, emerge. Todos os dias. E na carteira também. O futuro, acredito, não será ganho por quem gri- ta mais alto “propósito”, nem por quem entra numa corrida cega ao preço. Será, confio, ganho por quem conseguir fazer o mais difícil: alinhar discur- so, produto e realidade. Tornar o valor tangível e a ética acessível. Ganhar a confiança, de forma con - sistente. Sem ruído ou ilusões. Porque, no fim, o consumidor, todos nós nessa pele, não deixamos de ter de fazer escolhas. E sal- var o fim do mês chegará, sempre, antes da necessi - dade de salvar o fim do mundo.

Editorial BRUNO FARIAS brunofarias@grandeconsumo.com

Entre salvar o mês e salvar o mundo

Há uma ideia confortável e muito disseminada, e que muitos dirão profundamente errada, que insis- te em circular no mercado: a de que o consumidor diz uma coisa e faz outra. Que defende sustentabi- lidade, mas compra pelo preço. Que fala de ética, mas acaba por escolher regularmente as promo- ções. Que quer mudar o mundo, mas não muda o carrinho. Não. O consumidor não é, na maior parte das vezes, hipócrita. O consumidor é racional. Prag- matista, se quisermos. E move-se num mercado que continua a exigir coerência a quem não tem, na maioria dos casos, margem financeira para a praticar. Um mercado altamente competitivo que romantiza, através da comunicação e do marketing , o consumo consciente, que tem, necessariamente, de existir, mas ignora, não raras vezes, o contexto socioeconómico em que esse mesmo consumidor vive. Um mercado que vende propósito com preço premium a quem vive com o orçamento comprimi- do. E que, no fim, se surpreende quando o preço volta a ganhar. E quantas vezes voltará a ganhar? Entre salvar o fim do mês e salvar o fim do mundo, como aqui se

equipa

índice

06 notícias do mundo

DIRETOR BRUNO FARIAS brunofarias@grandeconsumo.com CHEFE DE REDAÇÃO CARINA RODRIGUES carinarodrigues@grandeconsumo.com COLABORADORES ALEXANDRA COSTA alexandracosta@grandeconsumo.com

08 retalho CRESCER UM VERBO QUE SE CONJUNGA COM K 12 entrevista “O MERCADO PORTUGUÉS É UMA PRIORIDADE" 16 opinião COMÉRCIO ONLINE: DE TENDÊNCIA A HÁBITO DE CONSUMO 18 mercado DOS LIKES À LEALDADE: O IMPACTO DAS COMUNIDADES ONLINE NAS COMPRAS 24 mercado QUEM PAGA A SUSTENTABILIDADE? 34 opinião A VOLTA EM PORTUGAL - COMO EMBALADORES, RETALHO E CONSUMIDORES VÃO FAZER A DIFERENÇA 36 mercado TECNOLOGIA, SUSTENTABILIDADE E O FIM DA MARGEM PARA IMPROVISOS

BÁRBARA SOUSA barbarasousa@grandeconsumo.com

FÁTIMA DE SOUSA fatimasousa@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO GRÁFICO CARLOS ASCENÇÃO carlosascensao@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING JOANA SAMPAIO joanasampaio@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO ANA TINOCO anatinoco@grandeconsumo.com DEPARTAMENTO COMERCIAL geral@grandeconsumo.com 218 208 793 PROPRIEDADE/EDITOR CARINA INÊS ROCHA RODRIGUES NACIONALIDADE – Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro N.º REGISTO NA E.R.C. – 125 837 DEPÓSITO LEGAL – 306507/10

REDAÇÃO Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

IMPRESSÃO Yellowmaster, S.A. Avenida João Azevedo Coutinho, N.º 643 2775-101 Parede TIRAGEM MÉDIA – 5.000 Exemplares PERIODICIDADE – Bimestral ESTATUTO EDITORIAL EM grandeconsumo.com/estatuto-editorial/

subscrição

N.97

42 opinião O CONSUMIDOR MOVE-SE. O MERCADO AINDA PENSA PARADO 44 tema de capa O CULTO DA PECHINCHA 60 opinião QUANDO O DESCONTO SE TORNA REGRA, O VALOR COMEÇA A DESAPARECER 62 alimentar INOVAÇÃO ALIMENTAR: UM JOGO DE SEDUÇÃO OU UM TABULEIRO DE ESTRATÉGIA? 70 alimentar NO PRINCÍPIO (E NO FIM) ESTÃO OS CLIENTES 76 opinião O QUE MOVE A INOVAÇÃO ALIMENTAR? 78 alimentar SOBERANIA ALIMENTAR: UM PRATO CHEIO DE DESAFIOS PARA PORTUGAL E PARA A EUROPA 86 alimentar RETALHO ALIMENTAR: ÂNCORA DA PRODUÇÃO NACIONAL OU ÁRBITRO DO PREÇO?

92 alimentar DA BASE DA PIRÂMIDE À PRATELEIRA: OS ALIMENTOS QUE EXPÕEM A FRAGILIDADE DO SISTEMA 96 alimentar QUANDO O AZEITE DEIXA DE SER APENAS AZEITE 102 alimentar QUANDO ESTAR COM OS AZEITES É BOM PARA O NEGÓCIO 106 alimentar DE NICHO A PRESENÇA DIÁRIA NOS LARES DOS PORTUGUESES 112 alimentar A NOVA ALMA DA FRUTORRA 118 entrevista "DESENHAMOS OS NOSSOS VINHOS A RÉGUA E LÁPIS EM FUNÇÃO DAS VENDAS" 126 bebidas QUANDO O VINHO INTERPRETA O TERRITÓRIO 132 bebidas O RENASCIMENTO DO VINHO DE TALHA

138 tecnologia

A BATALHA PELA CLIMATIZAÇÃO: O DILEMA ENTRE CONFORTO, CLIMA E CARTEIRA

GRANDE CONSUMO

Notícias do Mundo

portugal (PT) Jerónimo Martins anuncia encerramento da Hussel

Auchan e Intermarché criam central de serviços de negociação A Auchan Retail Portugal e o Grupo Mosqueteiros, sob a insígnia Intermarché, criaram a Connexio, uma central de serviços de negociação em Portugal. Esta entidade visa exclusivamente a otimização de processos de negociação com determinados fornecedores. O objetivo é gerar eficiências que possam ser partilhadas com os clientes de ambas as empresas. “Num mercado de grande competitividade, esta iniciativa permite agilizar e simplificar processos de negociação complexos, reduzindo custos transacionais e administrativos” , pode ler-se no comunicado enviado aos meios de comunicação. Por outro lado, acrescenta-se, “promove propostas de valor mais atrativo para o consumidor, equilibrando também a competitividade do sector entre os diversos operadores.” De acordo com a informação, a Connexio foca-se apenas na negociação do enquadramento geral. A definição de preço de venda ao público, a estratégia promocional, a escolha do sortido, as decisões de compra e as quantidades a encomendar continuarão a ser responsabilidade exclusiva e independente de cada uma das empresas. “No respeito do direito comercial e do direito da concorrência, Auchan e Intermarché manterão independência total e absoluta nas suas políticas comerciais” , indica o comunicado. Para os fornecedores, esta plataforma “promoverá a simplificação dos processos” e “uma relação colaborativa mais eficiente” . Isto permite “a cada empresa e seus parceiros focar-se na sua própria estratégia”.

O Grupo Jerónimo Martins decidiu descontinuar a operação da Hussel em Portugal, cadeia especializada na comercialização de chocolates e confeitaria, após uma “profunda análise” e “aturados esforços” para garantir a viabilidade do negócio, que acabaram por não ser bem-sucedidos. Segundo o grupo, o encerramento das 18 lojas da Hussel será feito de forma progressiva, estando concluído até 30 de abril. Apesar do fim da operação, foi garantida estabilidade de emprego a todos os colaboradores da Hussel, que serão integrados noutras companhias do Grupo Jerónimo Martins em Portugal. Um dos elementos determinantes foi a insolvência, em 2024, da Hussel GmbH, parceiro alemão da Jerónimo Martins na marca, no culminar de uma trajetória de graves dificuldades financeiras amplificadas pela pandemia de Covid-19.

espanha(ES) Delta Cafés aponta aos 100 milhões de euros de faturação em Espanha e admite aquisições para acelerar crescimento A Delta Cafés definiu como objetivo estratégico atingir os 100 milhões de euros de faturação em Espanha, nos próximos dois anos. Assim, quer consolidar o país como o principal motor de crescimento da operação internacional. Uma das principais alavancas da estratégia da Delta Cafés em Espanha passa pelo recurso a operações de fusões e aquisições. Nesse sentido, a empresa está à procura de oportunidades para comprar torrefatores e distribuidores locais, com o objetivo de reforçar a cobertura territorial. Atualmente, a marca cobre cerca de 75% do território espanhol, mas pretende colmatar lacunas regionais através de aquisições seletivas. Além de Espanha, o grupo analisa oportunidades no Reino Unido e está em fase final de uma compra em Andorra.

N.97

alemanha (DE) OTTO abre o seu marketplace a vendedores europeus e acelera estratégia paneuropeia

O grupo alemão de comércio eletrónico OTTO deu um passo decisivo na sua estratégia de crescimento ao abrir o seu marketplace a vendedores de toda a União Europeia. Esta mudança resulta de uma profunda atualização dos seus sistemas de pagamentos, fiscalidade e integração de parceiros. Até agora, na prática, o marketplace da OTTO estava maioritariamente limitado a vendedores com sede na Alemanha, devido a constrangimentos técnicos e administrativos. Com esta transformação, a empresa procura posicionar-se como um dos grandes polos europeus de comércio eletrónico. Segundo a OTTO, não se trata de uma simples expansão geográfica, mas de uma decisão estratégica orientada para a criação de uma arquitetura escalável, capaz de operar a nível europeu. A plataforma alemã beneficia de uma base sólida de clientes fiéis, com elevado poder de compra e forte confiança na marca, o que representa uma vantagem relevante para os novos vendedores europeus. roménia(RO) Carrefour vende operação na Roménia por 823 milhões de euros e reduz presença europeia a quatro países O Carrefour acordou a venda da totalidade do seu negócio na Roménia, por 823 milhões de euros, poucos meses depois de ter saído de Itália. A operação insere-se na revisão estratégica iniciada no início de 2025. Deste modo, o grupo francês fica presente apenas em quatro países na Europa: França, Espanha, Bélgica e Polónia. A operação abrange toda a atividade do Carrefour na Roménia, onde o grupo conta com 478 lojas no total. Nomeadamente, 55 hipermercados, 191 supermercados, 202 lojas de conveniência e 30 unidades discount . Apesar de ser o mercado europeu mais pequeno em número de estabelecimentos, representava 3,5% das receitas externas do grupo.

reino unido (GB) eBay reforça aposta no recommerce com compra da Depop A eBay chegou a acordo para adquirir a plataforma britânica de moda em segunda mão Depop, à Etsy. O negócio, avaliado em 1.100 milhões de euros, reforça a sua posição no segmento global do recommerce . A operação prevê que a Depop mantenha a sua marca, equipa e modelo operacional de forma independente. Nesse sentido, continuará a operar como plataforma mobile-first , focada na venda de moda em segunda mão. Além disso, tem forte componente comunitária. Fundada, no Reino Unido, em 2011, por Simon Beckerman, a Depop foi adquirida pela Etsy em 2021, numa transação avaliada em cerca de 1.490 milhões de euros. O negócio deu- se num contexto de forte expansão do comércio eletrónico durante a pandemia. Em 2025, a plataforma registou um volume bruto de mercadorias (GMV) próximo de mil milhões de dólares. No final do ano, contava com sete milhões de compradores ativos. Desses, mais de 90% tinha menos de 34 anos. Com esta aquisição, a eBay reforça a sua presença na categoria de moda, que representa mais de 9.200 milhões de euros em GMV anual dentro do grupo. Nos Estados Unidos, esta área terá crescido cerca de 10% em 2025.

IKEA abre espaço para outras marcas e acolhe loja Decathlon A IKEA está a testar um novo modelo de negócio, ao permitir que outras grandes marcas abram unidades dentro das suas próprias lojas. A mais recente parceria envolve a entrada da Decathlon na loja IKEA de Croydon, no sul de Londres. O espaço destinado à insígnia de desporto terá cerca de 1.188 metros quadrados dentro da loja IKEA de 25 mil metros quadrados. Contará com uma entrada própria para os clientes, fazendo desta a primeira vez que uma marca internacional de grande dimensão é convidada para operar dentro de um estabelecimento IKEA no Reino Unido. Tradicionalmente conhecida pelas suas grandes lojas periféricas, a IKEA tem vindo a repensar o formato físico com lojas urbanas mais pequenas, showrooms e serviços digitais. De acordo com a empresa, as experiências complementares e as ofertas diversificadas “podem encorajar mais pessoas a visitar as lojas e a interagir com os produtos de novas maneiras”. Outros pilotos semelhantes estão já em curso noutros mercados europeus. Na Áustria, a IKEA está a remodelar a loja de Klagenfurt para abrir espaço a retalhistas de casa e jardim. Na Suécia, já instalou lojas mais pequenas de parceiros como a Kjell & Company, focadas em produtos de tecnologia e casa inteligente.

GRANDE CONSUMO

retalho Crescer, um verbo que se conjuga com K texto FÁTIMA DE SOUSA fotografia D.R.

Abrir, uma média, de dez lojas anuais. É esta a fas- quia que a Kiabi coloca para a Península Ibérica, num horizonte de expansão que assentará num novo formato de loja, mais pequena e mais ágil, e no movimento simultâneo de diversificação e in - tegração do portefólio. Diversificação porque do tronco original ramificaram novas marcas. E inte - gração, por via do recente rebranding que alavan- cou a força do K. Desta estratégia deram conta o diretor-geral ibérico, José Luis Carceller, e a dire- tora de estratégia, Mercedes Porro, num encontro em Madrid que a Grande Consumo acompanhou.

retalho

N.97

vier. Estamos preparados para ter estas marcas que hoje apresentamos, mas também todas as futuras. Se surgi- rem novas necessidades das famílias dos nossos clientes, estaremos cá para lhes responder.” E, por isso, insiste que não se trata de uma evolução estética ou de ar- quitetura visual, mas, sim, de uma evolução estra- tégica que se vai materializar progressivamente em mais de 600 lojas e nos canais digitais. Um ecossistema de marcas O que sustenta esta evolução é a ambição da Kia- bi enquanto empresa, como verbalizou, no evento, a diretora de estratégia para Espanha e Portugal, Mercedes Porro. “Abordar este novo caminho de cobrir as necessidades para que as nossas famílias possam ter um estilo de vida sustentável obviamente implica que pe- netremos em novos perímetros, que nos fortalecem como marca e permitem reforçar muito mais o nosso impacto ”, manifestou. E a diversificação é o fio condutor desta aposta, é o caminho que vai impulsionar o crescimento: “Queremos continuar a ser uma referência nesta evolu- ção de hábitos de consumo a que assistimos, nas novas necessidades que emergem. Queremos continuar a ser o aliado principal das famílias” , destacou, assim enqua- drando o investimento em segmentos complemen- tares à moda, mas em que o têxtil é sempre o deno- minador comum.

Foi em junho de 2024 que a Kiabi deu um passo es- tratégico para alavancar a operação na Península Ibérica, com a decisão de integrar os dois merca- dos sob uma mesma gestão, a de José Luis Carceller, que já era diretor-geral em Espanha. Uma decisão que visou potenciar sinergias, acelerar o cresci- mento e reforçar a presença no retalho de ambos os países. Tendo como ponto de partida aquele que é o segundo país, em faturação e em volume de ne- gócios, das 37 geografias a que se estendeu desde a fundação, em França, em 1978. E, 33 anos depois da primeira abertura em Espa- nha, quase 16 anos desde a entrada em Portugal, e menos de dois anos após o anúncio da integração de mercados, o retalhista francês reforça a aposta ibérica, prometendo que a sua “mode a petits prix” – o claim que sintetiza o seu posicionamento – vai acrescentar parcelas, ao ritmo de sete a dez pontos de venda físicos anuais. Os resultados validam esta estratégia: a nível global, 2025 encerrou com uma faturação de 2,5 mil milhões de euros, o que representa um crescimento de 8% face ao ano anterior. Um desempenho acima do mercado, muito em particular no país de ori- gem, em que as vendas de vestuário decaíram 1,5%. Em Espanha e Portugal, a trajetória é igualmente ascendente, muito embora não tenham sido ainda publicados os indicadores oficiais. No entanto, o di - retor-geral foi o rosto do otimismo quando recebeu jornalistas e parceiros no Palácio de Santa Bárbara, em Madrid, para a antevisão do evento La Maison Kiabi, que abriu aos consumidores as portas para todas as propostas de valor do universo Kiabi. “O ano de 2025 foi, para nós, um ano de resultados extraor- dinários, um ano muito especial” , comentou, antes de, simbolicamente, convidar a entrar nesta casa con- cebida como “uma metáfora viva ” da Kiabi. E que constituiu, na prática, uma montra das várias marcas que se multiplicam com a chancela Kiabi, cada uma com a sua própria identidade, mas um propósito comum: facilitar a vida das famílias. Porém, mais do que uma sucessão de coleções, esta casa aberta propôs-se materializar a evolução da Kiabi, isto é, como, nos seus quase 44 anos, passou de uma marca única de moda para um ecossistema de marcas: tendo a Kiabi como insígnia bandeira, o portefólio expandiu-se para Kiabi Home, Kitchoun, Beebs by Kiabi e, já este ano, aquela que é a joia da coroa – (ekstract). É uma evolução considerada de tal forma pro- funda que justificou um rebranding . Nas palavras de José Luis Carceller, na Kiabi desde 2007, a nova identidade não é um ponto de partida, surgindo, sim, como consequência: “Cumpre uma função es - tratégica clara. Primeiro, unifica a linguagem, passando todas as marcas a estar apoiadas por um novo logótipo, o nosso K. Depois, ordena o portefólio, aportando coerên- cia e, ao mesmo tempo, diferenciação. E, finalmente, este elemento diferenciador prepara-nos para tudo o que aí

“Não gostamos de falar de canais, preferimos falar de uma experiência conectada, independentemente do canal que o cliente escolha para se envolver com a marca. Gostamos é de conectar as nossas lojas físicas com o digital, com a app que lançámos o ano passado e que já teve três milhões de descargas, e com o nosso programa Em Família”

GRANDE CONSUMO

No horizonte está um novo modelo, o de lojas com uma superfície de 800 metros quadrados, que, na ótica da insígnia, aportará maior agilidade e garantirá maior conexão entre a diversidade de marcas

Kiabi Home estreou, em 2024, esta filosofia. Como o nome indica, foca-se nos têxteis para o lar, estando-lhe reservado um espaço próprio nas lojas da marca-mãe. E, atendendo à recetividade, está- -lhe reservada, igualmente, uma estratégia de ace- leração. Seguiu-se-lhe Kitchoun, uma marca especiali- zada em calçado infantil, desenhada para acompa- nhar o desenvolvimento motor: “Deu-nos muito pra- zer construir esta marca. Trabalhamos com especialistas para garantir que todos os materiais e todos os formatos são ergonómicos” , enquadrou, deixando, também aqui, que o acolhimento dos clientes está a alimen- tar a vontade de levar a marca mais além. Na verda- de, há novidades a chegar em breve às lojas: às três motricidades iniciais (a 1, para quando o bebé tem os primeiros contactos com o chão; a 2, para quan- do se começa a apoiar e a dar os primeiros passos; e a 3, para quando já anda), vai juntar-se uma quarta, pensada para depois dos três anos, indo ao encon- tro da coleção de vestuário infantil, que se estende até aos 12. Mais recente é a Beebs by K, uma marca que a em- presa adquiriu e que redimensionou, conferindo-lhe a responsabilidade de acolher todas as iniciativas ao nível da circularidade e da sustentabilidade. Esta decisão decorre da leitura do mercado e da identifi - cação que existe uma oportunidade emergente rela- cionada com o vestuário em segunda mão. “Temos de ser atores deste cenário e encontrar uma forma de oferecer esta solução às nossas famílias” , sintetizou Mercedes Porro. No mercado ibérico, esta plataforma concre- tiza-se por via de uma parceria com a empresa Mico- let, cobrindo 24% do parque de lojas, mas com pla- nos para crescer até aos 40% ao longo de 2026.

Entre crescimento, diversificação e proximidade às famílias, José Luis Carceller e Mercedes Porro revelaram os pilares de um novo ciclo para a Kiabi: um ecossistema pensado para evoluir com o consumidor. Na conversa conduzida em Madrid (ver peça seguinte), José Luis Carceller não deixou margem para dúvidas: o mercado português é hoje uma prioridade clara. A ambição é inequívoca: duplicar a presença em Portugal, nos próximos dois a três anos

retalho

N.97

num modelo tradicional em ambiente de retail park , tendo depois evoluído para o centro comercial, de modo a ser mais acessível e estar mais próxima do consumidor. Este formato teve, ainda, a vantagem de alavancar uma maior cobertura territorial, com espaços otimizados numa área de cerca de 1.300 metros quadrados. No horizonte, porém, está um novo modelo, o de lojas com uma superfície de 800 metros quadrados, que, na ótica da insígnia, apor- tará maior agilidade e garantirá maior conexão en- tre a diversidade de marcas. Serão lojas full family , à semelhança da esmaga- dora maioria das que compõem o parque atual – com exceção de duas lojas Kiabi Kids –, desenhadas numa lógica que alicerça a aproximação ao centro das grandes cidades, potenciando uma maior capi- laridade e uma expansão responsável e sustentá- vel. “Temos aberto uma média de dez por ano e é o que vamos continuar a fazer a nível ibérico, onde possuímos atualmente 87 lojas e quase cinco milhões de clientes. A nossa ambição é continuar a crescer” , frisou a diretora de estratégia. Este modelo – assente na combinação do rebran- ding , do ecossistema de marcas e do novo formato de loja – vai ser a ponta de lança dos novos desen- volvimentos e das novas aberturas. A omnicanali- dade vai acompanhar esta evolução: “Não gostamos de falar de canais, preferimos falar de uma experiência conectada, independentemente do canal que o cliente escolha para se envolver com a marca. Gostamos é de co- nectar as nossas lojas físicas com o digital, com a app que lançámos o ano passado e que já teve três milhões de des - cargas, e com o nosso programa Em Família. Queremos que os nossos clientes se sintam o mais autónomos possí- vel” , elaborou o diretor-geral, comentando, contu- do, que a loja física vai continuar a ser o coração do negócio. A nível global, 2025 encerrou com uma faturação de 2,5 mil milhões de euros, o que representa um crescimento de 8% face ao ano anterior. Um desempenho acima do mercado, muito em particular no país de origem, em que as vendas de vestuário decaíram 1,5%

Com três níveis de preço, Beebs é apresentada como respeitando a mensagem central da Kiabi – moda acessível para toda a família. E o mercado res- pondeu: em 2024, venderam-se mais de 1,3 milhões de peças em segunda mão, confirmando que não se trata de uma alternativa, mas de uma escolha natu- ral para muitos consumidores. E de que não cons- titui uma tendência, nem uma ação pontual, mas, antes, um compromisso. E a mais jovem de todas as marcas do ecossiste- ma Kiabi é (ekstract). Mais uma vez, resulta da aus- cultação do mercado: dados da Kantar indicam que, em 2025, o vestuário desportivo subiu 5,4% face ao ano anterior, o que abre uma oportunidade de negó- cio. “Já tínhamos roupa desportiva clássica, mas esta mar- ca tem características especiais. É uma marca com mate- riais técnicos, desenhada especificamente para o desporto, adaptada a todas as silhuetas e para todos os desportos. É absolutamente versátil” , descreveu José Luis Carceller, convicto de que foi uma aposta certeira. “Além dis- so, é uma marca muito real, porque não nos esquecemos do preço. Não nos podemos esquecer que o nosso lema é a moda a preços pequenos. E a (ekstract) responde a todos os pressupostos” , realçou. Desenhada para responder ao aumento do inte- resse por um estilo de vida ativo e saudável, desta- ca-se desde logo pela identidade visual: o extra, que emerge na oralidade, representa o pequeno esforço consciente que se dedica ao bem-estar; já os parên- tesis que englobam a palavra são símbolo de uma pausa intencional na rotina diária. Novo formato de loja É com este ecossistema – que poderá crescer, como se depreende das palavras do diretor-geral – que a Kiabi cimenta a sua estratégia de expansão. A marca – como recordou Mercedes Porro – assenta

GRANDE CONSUMO

entrevista “O mercado português é uma prioridade” texto FÁTIMA DE SOUSA fotografia D.R.

entrevista

N.97

Usando as suas palavras, 2025 foi um bom ano para a Kiabi a nível global, mas um ano extraordinário para a Península Ibérica. Quais são os dados que supor- tam esta afirmação? É verdade! Porém, não posso relevar dados quantitativos, pois só no final de mar - ço vamos apresentar os resultados da região ibérica. Mas posso avançar que ba- temos o recorde do ponto de vista do volume de negócios. Progredimos nos dois mercados, por comparação com o ano anterior, quer em metros quadrados, quer em clientes adquiridos. E as novas marcas têm sido um sucesso total. São estes elementos, a par do exercício financeiro, que me permitem dizer que tivemos um ano extraordinário. Resultados à parte, o que vale o mercado português para a Kiabi? Portugal é uma prioridade para mim. Sou o diretor-geral para Espanha e Por- tugal, mas posso dizer que o mercado português é uma prioridade enorme. E porquê? Em Espanha, temos uma capilaridade muito grande, com 74 lojas e mais de 3,5 milhões de clientes únicos, o que nos confere realmente uma posição de privilégio. Em Portugal, ainda temos um caminho grande a percorrer e estamos concentrados no desenvolvimento da nossa rede. O modelo português é muito interessante, pois temos um portefólio dividido, em partes praticamente iguais, entre lojas próprias e lojas de afiliados. E quere - mos continuar assim, porque os resultados são muito positivos. Quando digo que colocamos o foco em Portugal é porque, de facto, o acolhi- mento dos clientes é muito favorável. Estamos apostados em continuar a con- quistar mais famílias para as nossas propostas. A Kiabi estreou-se em Portugal em 2010, com uma loja em Évora. Porquê esta localização? Não conheço exatamente a estratégia que levou a essa abertura, pois, embora já estivesse na Kiabi, estava dedicado apenas ao mercado espanhol. Mas o que posso dizer é que estamos muito felizes com essa escolha. E que queremos capi- talizar esse sucesso – o dessa primeira loja e o das outras 12 que possuímos em Portugal – para avançar rapidamente com novas aberturas, um pouco à seme- lhança do que fizemos na Andaluzia, onde estamos com mais de 25 lojas. Porque não duplicar o parque em Portugal, nos próximos dois a três anos, e continuar com esta onda de desenvolvimento? É o facto de o poder de compra em Portugal ser relativamente baixo que o torna atrativo para uma marca que tem como assinatura “Mode a petits prix”? O poder de compra dos países varia muito, é verdade. Sabemos que é mais baixo no sul da Europa, face ao norte. E a Kiabi é perfeita para responder a esse qua- dro, porque nasceu precisamente para democratizar o pronto a vestir, para que todas as famílias tivessem acesso. Essa foi a intenção do nosso fundador, Patrick Mulliez. E não vai mudar, vamos manter os valores que nos trouxeram até aqui, desde 1978. O mercado português é muito interessante, e não é só porque o poder de com- pra é inferior ao espanhol; é porque os consumidores portugueses nos têm dito que há espaço para nós. Acolheram a nossa visão de moda um pouco mais racio- nal, com um ADN que tem como principal valor facilitar a vida da família e que não se concentra tanto no estilismo. Queremos oferecer qualidade a pequenos preços, sim, mas, sobretudo, responder às necessidades das famílias. É essa res- posta que o nosso ecossistema de marcas vem trazer. O sucesso do modelo de afiliação, que corresponde a metade do parque de lojas em território nacional, torna o mercado português muito interessante para a Kiabi e impulsiona uma visão que passa pela duplicação da presença no horizonte de dois a três anos. “Uma prioridade” , assegura o diretor-geral para Espanha e Portugal, José Luis Carceller, numa entrevista exclusiva à Grande Consumo, no cenário do evento La Maison Kiabi, em Madrid.

Grande Consumo

José Luis Carceller

GC JLC

JLC

GRANDE CONSUMO

Quais são as expectativas para essas diferentes marcas? Sobre o futuro ainda não posso falar, mas o que posso dizer é que o rebranding vem trazer uma nova força às nossas marcas. A criação de um logótipo, com o K em destaque, vem dar coerência a toda a nossa proposta, colocando as marcas a falarem a mesma língua, mas sempre com o denominador comum da “moda a pequenos preços” . Mas está previsto que alguma das marcas se possa autonomizar, com lojas próprias? Para já não posso adiantar. O que é importante destacar é que vivemos num mundo omnicanal e que o digital nos permite oferecer todas as marcas numa única plataforma. Ou seja, torna 100% do nosso portefólio acessível. Quanto pesa o e-commerce no negócio? Representa cerca de 11% do volume de negócios, o que, para nós, constitui um dado muito interessante, um privilégio face ao mercado. Não obstante a omnicanalidade, a intenção é expandir a abertura de lojas. Em que formatos? O plano de desenvolvimento é muito grande e, como mencionei antes, preten- demos duplicar rapidamente o nosso parque de lojas em Portugal. Um dado que é muito claro é que vamos continuar a abrir lojas em retail parks e em centros comerciais, mas estamos atentos a outro tipo de oportunidades. Sendo certo que vamos continuar com o modelo de afiliação, porque funcio - na muito bem em Portugal. Em Espanha também, mas em Portugal corresponde a metade do nosso portefólio. E vamos testar modelos mais ágeis. Ainda não posso dizer onde, porque é uma questão do foro imobiliário, mas queremos ser um pouco mais flexíveis do que os modelos tradicionais de 1.200 ou 1.300 metros quadrados e testar lojas um pouco mais pequenas que nos permitam chegar a outras localizações. Mas não é uma contradição ter mais marcas e lojas com menos área? Não é uma contradição. Por isso, é que evoco sempre a omnicanalidade, que nos dá oportunidade de oferecer todas as marcas e a gama completa nos canais digitais. Aliás, oferecemos um serviço que é muito interessante e que proporciona ao cliente coerência nesse percurso pelas marcas: a possibilidade de reservar online e provar numa loja física à sua escolha, sem compromisso. O cliente pode ter o melhor dos dois mundos. Então, não, não é incoerência. Para finalizar, há planos para expandir o ecossistema de marcas? Sim, porém, ainda não posso concretizar. Estão em laboratório. O que é impor- tante sublinhar é que o rebranding permite, precisamente, adicionar todas as marcas que nos façam sentido.

GC JLC

JLC

GC JLC

entrevista

N.97

GRANDE CONSUMO

Catapultado pela pandemia de Covid-19, o comércio online deixou de ser uma tendência conjuntural para se tornar um hábito enraizado na vida dos portugueses. Em 2025, mais de dois terços (67,9%) da população com mais de 15 anos a resi- dir em Portugal fez compras através de sites ou plataformas digitais. No total, falamos de 5,8 milhões de indivíduos, mais 313 mil face ao ano anterior, de acordo com o mais recente Barómetro E-commerce, produzido pela Marktest. Embora esta realidade seja particularmente evidente entre indivíduos até aos 54 anos, que concentram 77,2% dos compradores online , observou-se também uma tendência de crescimento entre os cidadãos com mais de 64 anos, que no último ano representaram 9,8% do universo total de compra- dores. Um dado que mostra que a adoção do comércio online continua a alargar-se a novos segmentos da população. A maturidade desta forma de consumo reflete-se também noutro indicador, a frequência de compra: 50,3% dos com- pradores fazem-no até três vezes por mês. Contudo, à medida que o mercado amadurece, aumen- ta também a exigência. Portes demasiado elevados, falta de confiança na loja ou preços vistos como superiores aos da concorrência são apontados como os principais motivos que levam ao abandono de uma compra online . Estes fatores evidenciam que, num contexto cada vez mais competitivo, a transparência, a credibilidade e a competitividade de pre- ços são determinantes para converter intenção em compra efetiva. O preço tem, aliás, um papel central na escolha da loja online . Ter preços mais baixos é apontado por 60,6% dos com- pradores como fator decisivo, enquanto 42% referem a au- sência de custos de envio como um elemento determinante. Não surpreende, por isso, que as entregas gratuitas surjam como o fator com maior influência nas decisões de compra online , à frente dos influenciadores ou da opinião de figuras públicas. Outro aspeto relevante prende-se com a logística de en- trega. Embora a casa continue a ser o local preferido para receber encomendas, os pontos de levantamento têm vindo a ganhar expressão – a preferência por este local registou um crescimento de 35,7% face a 2024 –, refletindo a procura por maior flexibilidade na receção das compras. Para o futuro, os consumidores demonstram alguma cau- tela relativamente à evolução dos preços. Uma parte signifi - cativa acredita que os preços das compras online vão aumen- tar, mas, apesar disso, a maioria continua a ver o canal digital como mais competitivo. No fundo, os dados indicam que, depois de um período de crescimento acentuado, o mercado caminha agora para uma fase de consolidação. Para as marcas, o desafio já não passa apenas por estar presente online , mas por oferecer uma experiência de compra competitiva, transparente e conve- niente.

opinião Comércio online: de tendência a hábito de consumo CARLOS PEDRO diretor adjunto comercial & marketing da Marktest

opinião

N.97

THE PREMIER MEETING PLACE FOR GLOBAL RETAIL LEADERS *

*O PRINCIPAL PONTO DE ENCONTRO DOS LÍDERES GLOBAIS DO RETALHO

JOIN US THERE! *JUNTE-SE A NÓS

*27-29 ABRIL 2026

GRANDE CONSUMO

mercado Dos likes à lealdade: o impacto das comunidades online nas compras texto BÁRBARA SOUSA fotografia SHUTTERSTOCK

mercado

N.97

À medida que a publicidade tradicional enfrenta uma crescente pressão económica e o escrutínio dos consumidores, as marcas estão a voltar-se ra- pidamente para uma estratégia mais duradoura e autêntica: a criação de comunidades. Esta mudan- ça não é um simples ajuste tático, mas uma rede- finição fundamental da forma como as marcas se ligam às pessoas. E não há exemplo mais claro do que o fenómeno impulsionado pelos utilizadores do #BookTok, que transformou por completo o sec- tor do marketing literário. O que antes era uma indústria vertical e hierár- quica é agora movido pelo que Teba Lorenzo, sales country manager do TikTok Portugal e Espanha, des- creve como um “vibrante boca-a-boca” , em que as re- comendações genuínas de leitores determinam as listas de best-sellers . Editores, livreiros e autores as- sistiam enquanto a comunidade definia a agenda, entrando na conversa somente depois de as tendên- cias já terem sido estabelecidas. “É importante notar que muitas destas tendências são inteiramente impulsio - nadas pelos utilizadores: a comunidade experimenta for- matos, partilha recomendações e reinterpreta conteúdos, criando um ciclo autossustentável que determina o que se torna viral. À medida que estas tendências geradas pe- los utilizadores ganham força, as marcas e os principais atores do sector juntam-se cada vez mais à conversa na plataforma, contribuindo para o diálogo e aproveitando a energia cultural gerada pela comunidade” , explica a responsável. Esta não é uma história isolada sobre livros. A as- censão do #BookTok é a ilustração de uma mudan- ça fundamental na cultura de consumo: a transição decisiva do marketing de cima para baixo para uma influência descentralizada e orientada pelas comu - nidades. Neste novo cenário, a relevância conquista- -se, não se compra, e a confiança é a moeda mais va - liosa. Como explica Filipa Teixeira, head of consumer & lifestyle na agência de comunicação Guess What, esta é a nova realidade para todas as marcas. “As co- A hashtag que salvou a indústria editorial não nas- ceu numa sala de reuniões; nasceu da imagina- ção de uma adolescente. O #BookTok, uma vasta comunidade liderada por utilizadores no TikTok, tornou-se um fenómeno cultural e comercial, im - pulsionando milhões em vendas de livros ao trans- formar a leitura numa experiência partilhada, emocional e altamente visual. Editoras, livrarias e autores deixaram de se limitar a difundir men- sagens; passaram a juntar-se a uma conversa que já estava em andamento, alimentada por uma co- munidade que demonstrou conseguir mover os mercados de forma mais eficaz do que qualquer campanha de marketing . Este movimento não é uma anomalia, mas o modelo para uma nova era do comércio, em que o poder passou da marca para a comunidade que serve.

munidades online são, hoje, o verdadeiro motor das deci - sões de consumo. São espaços onde as pessoas procuram validação, inspiração e referências, mas sobretudo onde as marcas ganham ou perdem relevância. O papel dos cria- dores é amplificar essas dinâmicas, traduzindo produtos e experiências em narrativas próximas do quotidiano. Quando há uma relação de confiança estabelecida entre criador e comunidade, as recomendações transformam-se em comportamentos de compra quase de forma natural. É nesse ecossistema de afinidade e autenticidade que se for - ma a preferência de consumo contemporânea.” O fim da era do “megafone” Os profissionais de marketing vivem hoje num es- tado de adaptação permanente. O “Nielsen 2025 Annual Marketing Report”, que traçou um retrato contundente do contexto atual, destaca um cená- rio marcado por incerteza, problemas persistentes nas cadeias de abastecimento globais e uma queda acentuada na confiança dos consumidores. Uma pressão que tem um impacto direto nos resultados, forçando a um recuo estratégico em relação às táti- cas de alto custo e grande alcance que dominaram o passado. Os dados revelam uma tendência clara para a cautela financeira. Mais de metade (54%) dos pro - fissionais de marketing a nível global afirmou, no primeiro trimestre de 2025, ter planos para reduzir o investimento publicitário anual, uma medida de- fensiva para enfrentar os ventos económicos adver- sos. “Independentemente do motivo, muitas empresas trabalharão com orçamentos publicitários mais aperta - dos. Mas orçamentos menores nem sempre significam metas ou objetivos reduzidos. Isso significa que os profis - sionais de marketing precisarão ser mais eficientes com os seus gastos com media para manter (ou até mesmo aumentar) os seus resultados” , lê-se no relatório. A WARC descreve o atual ecossistema mediático como um espaço de “opcionalidade infinita” e abundância esmagadora. Os consumidores deixaram de ser uma audiência cativa, concentrada em meia dúzia de canais; são agora exploradores que navegam um vasto e constantemente expansível mundo digital

GRANDE CONSUMO

A ascensão do #BookTok é a ilustração de uma mudança fundamental na cultura de consumo: a transição decisiva do marketing de cima para baixo para uma influência descentralizada e orientada pelas comunidades. Neste novo cenário, a relevância conquista- se, não se compra, e a confiança é a moeda mais valiosa

Este aperto orçamental está a empurrar as mar- cas para soluções mais eficientes e eficazes de liga - ção ao consumidor. Segundo o documento, muitas marcas estão a afastar-se ativamente dos meios de comunicação de massas dispendiosos e a direcio- nar-se para campanhas digitais orientadas para performance, por exemplo, canais mais recentes, como CTV ou marketing de influência, que prome - tem um retorno mais tangível sobre o investimen- to. Mas existem variações por sector. “As marcas de retalho, por exemplo, tendem mais do que outras a recor- rer a canais digitais, enquanto as marcas de tecnologia e serviços financeiros dão maior prioridade a estratégias orientadas para performance. Já as empresas do sector automóvel e farmacêutico continuam ligadas ao inves- timento em construção de marca através de canais mais dispendiosos, como a televisão, mas parecem dispostas a transferir pelo menos uma parte dos seus orçamentos para novas plataformas de media, como a CTV.” A agravar este desafio está a profunda fragmen - tação da atenção dos consumidores. A WARC, prin- cipal autoridade global em eficácia de marketing , descreve o atual ecossistema mediático como um espaço de “opcionalidade infinita” e abundância es- magadora. Os consumidores deixaram de ser uma audiência cativa, concentrada em meia dúzia de canais; são agora exploradores que navegam um vasto e constantemente expansível mundo digital. Para os anunciantes, isto significa que “planear de forma holística e escolher a combinação certa será di - ferente para cada marca e variará consoante o contexto e o objetivo” , sublinha a WARC. “À medida que o inves- timento e a atenção se deslocam para canais como redes

mercado

N.97

tenticidade se não forem bem enquadradas. Já o advocacy orgânico (ou seja, quando o criador fala espontaneamente sobre uma marca) “tende a gerar maior credibilidade e intenção de compra, ainda que com valores de alcance mais limitados.” Viral no TikTok O modelo liderado por influenciadores e criadores encontra a sua expressão mais poderosa em plata- formas como o TikTok, que, como esclarece Teba Lorenzo, não é uma rede social tradicional, mas uma plataforma de entretenimento. “Enquanto as redes sociais tradicionais dependem de ligações sociais, o TikTok é impulsionado pela descoberta, destacando-se por colocá-la no centro da experiência do utilizador” , ex- plica. O feed “Para Ti’” do TikTok apresenta conteú - dos de criadores que os utilizadores nunca viram antes, permitindo que as tendências surjam de for- ma orgânica. Uma arquitetura que cria “oportuni- dades iguais de alcance” , fomentando ligações entre pessoas, tendências e marcas. “Isto permite que con- teúdos criativos e autênticos ganhem visibilidade orgâ - nica e se tornem fenómenos virais. Para as marcas, espe- cialmente de pequenas e médias empresas, esta dinâmica oferece a oportunidade de alcançar novos públicos, gerar envolvimento genuíno e construir relações alicerçadas na criatividade e na autenticidade.” Atualmente, a comunidade TikTok já tem um impacto significativo nas decisões de compra, com milhões de utilizadores a descobrirem novos pro- dutos e serviços de forma personalizada: 64% dos utilizadores descobriu novos artigos na app , com- parado com 56% noutras plataformas, e 65% mos- trou maior probabilidade de comprar o produto ou serviço no futuro (“TikTok Marketing Science EUI TikTok for Full Funnel Research 2023”, Material). Além da descoberta, estas comunidades fortalecem relações de longo prazo entre marcas e consumido- res, com 88% dos utilizadores fiéis a experimentar novos produtos da mesma marca, 84% a comprar com mais frequência e também 84% a tornar-se de- fensor da marca (“TikTok Marketing Science Global Long-Term Value of a TikTok User Study 2025”, Kantar). “O consumo deixou de ser movido apenas pela exposição a campanhas de larga escala para se tornar cada vez mais influenciado por comunidades de afinidade. As pessoas consomem marcas que refletem a sua identidade, valores e estilo de vida”

sociais, influenciadores, podcasts e gaming, estão a emer - gir novas táticas de construção de marca. Os anuncian - tes estão a adaptar as campanhas a plataformas onde a atenção é mais fugaz e onde muitos pequenos contactos têm de funcionar em conjunto para melhorar os resulta- dos da marca.” O “megafone”, outrora uma ferramenta fiável para difundir uma mensagem única às massas, perde-se hoje numa cacofonia de vozes concor- rentes. Neste ambiente fragmentado e sensível ao orçamento, as marcas estão a descobrir que culti- var comunidades leais oferece um caminho mais sustentável e autêntico para o crescimento do que simplesmente “comprar” a sua atenção. Comunidades de afinidade À medida que a eficácia da publicidade tradicional diminui, o poder desloca-se para redes de afinida - de, onde a confiança e a identidade partilhada são os principais ativos. Compreender como estas co- munidades operam deixou de ser uma tarefa aces- sória de marketing ; é hoje um imperativo estratégico central para qualquer marca que pretenda prospe- rar na era digital. Segundo Filipa Teixeira, “o consumo deixou de ser movido apenas pela exposição a campanhas de larga es - cala para se tornar cada vez mais influenciado por co - munidades de afinidade. As pessoas consomem marcas que refletem a sua identidade, valores e estilo de vida. As campanhas de massas continuam a ter um papel re- levante em notoriedade, mas é nas comunidades (onde existe diálogo e reconhecimento mútuo) que se constrói a conversão e a fidelização. Resumidamente, a influência está menos centrada na visibilidade e mais na pertença.” Assim, uma recomendação de produto não é um anúncio; é um sinal de gosto partilhado e uma vali- dação do lugar de cada um dentro da “tribo”. O share of influence , uma métrica desenvolvida pela Guess What, em parceria com a Brinfer, com o objetivo de medir a presença e o impacto das marcas no universo dos influenciadores digitais no Instagram, mostra que os influenciadores de nicho e os micro influenciadores tendem a ter um impacto mais direto na decisão de compra, pela proximidade e confiança que mantêm com as suas audiências, enquanto os criadores mais mainstream são mais eficazes em fases de awareness e amplifica - ção de mensagens. “A estratégia mais eficaz é, por isso, muitas vezes híbrida: combina o alcance dos grandes per- fis com a credibilidade e relevância contextual dos micro influenciadores e dos criadores de nicho, garantindo, ao mesmo tempo, escala e autenticidade, distribuindo-os ao longo do funil” , acrescenta a responsável, para quem o equilíbrio ideal está em identificar os defensores genuínos da marca e potenciar a sua voz através de formatos patrocinados que mantenham a transpa- rência e o tom natural da comunidade. Embora as campanhas pagas permitam uma escala e controlo de mensagem superiores, estas podem perder au-

Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44 Page 45 Page 46 Page 47 Page 48 Page 49 Page 50 Page 51 Page 52 Page 53 Page 54 Page 55 Page 56 Page 57 Page 58 Page 59 Page 60 Page 61 Page 62 Page 63 Page 64 Page 65 Page 66 Page 67 Page 68 Page 69 Page 70 Page 71 Page 72 Page 73 Page 74 Page 75 Page 76 Page 77 Page 78 Page 79 Page 80 Page 81 Page 82 Page 83 Page 84 Page 85 Page 86 Page 87 Page 88 Page 89 Page 90 Page 91 Page 92 Page 93 Page 94 Page 95 Page 96 Page 97 Page 98 Page 99 Page 100 Page 101 Page 102 Page 103 Page 104 Page 105 Page 106 Page 107 Page 108 Page 109 Page 110 Page 111 Page 112 Page 113 Page 114 Page 115 Page 116 Page 117 Page 118 Page 119 Page 120 Page 121 Page 122 Page 123 Page 124 Page 125 Page 126 Page 127 Page 128 Page 129 Page 130 Page 131 Page 132 Page 133 Page 134 Page 135 Page 136 Page 137 Page 138 Page 139 Page 140 Page 141 Page 142 Page 143 Page 144 Page 145 Page 146 Page 147 Page 148

Made with FlippingBook - professional solution for displaying marketing and sales documents online