NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Synthèse — Les sept attributs du business régénératif selon Hahn & Tampe (2021) et HEC Paris (2025) Ce tableau reprend fidèlement l'échelle de maturité proposée par les auteurs. Les trois niveaux Restore / Preserve / Enhance sont ceux de Hahn & Tampe (2021). Le niveau Exploit est ajouté par Lehmann-Ortega & Dubreil (HEC, 2025). Les sept attributs sont ceux du white paper HEC — cinq d'entre eux (1, 2, 4, 5 et 7) correspondent aux critères originaux de Hahn & Tampe, les attributs 3 (Potentiel humain) et 6 (Design d'entreprise) sont des ajouts HEC. Attribut EXPLOIT Ajout HEC 2025 RESTORE H&T 2021 PRESERVE H&T 2021 ENHANCE H&T 2021
1. Impact système System Level Impact
Maintien du statu quo sectoriel. Externalités non prises en compte Domination. Nature = stock de ressources extractibles
Améliorations ponctuelles dans la chaîne de valeur directe
Adaptation des systèmes existants au-delà de l'organisation focale Co-existence mutuelle. Co-dépendance reconnue, opérer dans les limites
Actions transformatives. Catalyseur de transformation sectorielle et territoriale Co-enchâssement symbiotique. L'humain contient l'environnement dans son corps biophysique Leadership régénératif et développemental. Conscience systémique. Auto-organisation
2. Relation au vivant Relation with Ecosystem H&T Critère 1.2
Séparation instrumentale. Écosystèmes = actifs commerciaux à gérer
3. Potentiel humain Elevation of Human Potential Ajout HEC
Command-and-control. Capital humain = ressource productive
Soin basique des collaborateurs. QVT comme outil de rétention
Leadership participatif. Stratégies flexibles, itératives
4. Enracinement Rootedness H&T Critère 2.1 (sense of place) 5. Orientation temporelle Temporal Orientation H&T Critère 2.2 6. Design d'entreprise Aligned Enterprise Design Ajout HEC
Lieu désincarné. Standardisation, marchandise interchangeable
Lieu interchangeable. Engagement minimal, plans transactionnels
Adaptation au contexte local. Compréhension des dynamiques territoriales
Partie intégrante du territoire. Nichabilité. Co-évolution avec le lieu
Court terme linéaire. Horizon trimestriel
Transactionnel. Restauration ponctuelle post-extraction
Long terme linéaire. Gestion saisonnière, monitoring
Long terme cyclique et synchronique. Aligné sur les rythmes des écosystèmes Hypothèse HEC : le design structurel conditionne la capacité
Évalué en oui / non (pas selon les quatre niveaux). Raison d'être, propriété, gouvernance et mécanismes financiers alignés avec les principes régénératifs et distributifs. S'appuie sur Raworth (Donut), steward ownership, fondations actionnaires (Patagonia), trusts employés (Lush), coopératives, entreprise à mission (loi PACTE)
à poursuivre des objectifs régénératifs à long terme
7. Résultat net positif Net Positive Outcome H&T Critère 1.1
Net négatif. Externalités non comptabilisées
Compenser. Tendre vers la neutralité
Net zéro. Équilibre entre impacts et contributions
Net positif. Impact global positif sur la santé humaine, sociale et écologique
Les sept attributs et quatre niveaux de maturité du business régénératif selon Hahn & Tampe (2021) et Lehmann-Ortega & Dubreil (HEC Paris, 2025). Seul le niveau Enhance représente la pleine maturité régénérative. Le constat clé des auteures : « Aucune entreprise n'est intrinsèquement régénérative — une entreprise peut construire une capacité régénérative pour un contexte spécifique. » Correspondance — Niveaux Hahn & Tampe / HEC Paris vs Étapes du Capacity Score Les quatre niveaux de maturité utilisés par Hahn & Tampe (2021) et repris par le white paper HEC Paris (2025) correspondent aux quatre étapes du Capacity Score, avec un déplacement de lecture : le cadre académique décrit des stratégies d'entreprise (ce que l'organisation fait vis-à-vis des écosystèmes), le Capacity Score évalue des capacités organisationnelles (ce que l'organisation est en mesure de faire, perçu par ses acteurs). Les niveaux Exploit / Restore / Preserve / Enhance (Hahn & Tampe, 2021 ; repris par HEC Paris, 2025) correspondent aux quatre étapes du Capacity Score (Nous Sommes Vivants). Le déplacement principal : le cadre académique décrit ce que l'organisation fait ; le Capacity Score évalue ce qu'elle est en capacité de faire — et identifie le levier bloquant. Correspondance — Attributs Hahn & Tampe / HEC Paris vs Leviers du Capacity Score Les sept attributs académiques et les six leviers opérationnels ne se superposent pas : ils se complètent. Le tableau ci-dessous montre ce que le Capacity Score couvre, ce qu'il ajoute et ce qu'il réorganise par rapport au cadre Hahn & Tampe / HEC. → Tableau 4 — Correspondance : attributs Hahn & Tampe / HEC Paris vs leviers du Capacity Score : voir Annexe — Tableaux de référence, p. XX Correspondance entre les sept attributs du business régénératif (Hahn & Tampe / HEC) et les six leviers du Capacity Score (Nous Sommes Vivants). ● = couvert, ●+ = couvert et étendu, ◐ = couvert partiellement, × = absent du cadre académique. Les deux ajouts majeurs du Capacity Score — le Leadership personnel et l'Innovation produit — sont les deux dimensions sans lesquelles le diagnostic reste conceptuel. La Partie I a posé le terrain : un continuum de maturité en quatre niveaux, sept attributs des entreprises régénératives, et la démonstration que les cadres existants convergent sur le diagnostic mais divergent sur l'opérationnalisation. Cinq lacunes structurelles subsistent — dont l'absence de croisement entre stratégie d'entreprise et science des systèmes vivants. La Partie II comble ces lacunes en réconciliant trois corpus jusqu'ici parallèles : la stratégie d'entreprise (Hahn & Tampe, HEC), la science des systèmes socio-écologiques (Fischer, Folke, Hamant) et le développement régénératif (Regenesis, Sanford, Holliday). De cette réconciliation émerge le changement de paradigme qui fonde les outils opérationnels de la Partie III.
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