NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Tableau 5 — Cinq lacunes convergentes des cadres académiques
5lacunes
0diagnostic existant
0méthode de transformation
0preuve France
Plus précisément, cinq absences structurelles se dégagent : Absence d'instrument diagnostic. Les deux cadres décrivent des attributs et des stratégies mais ne proposent pas de questionnaire, d'outil d'auto-évaluation ou de grille de positionnement que des dirigeants pourraient utiliser pour situer leur organisation. Le white paper HEC évalue ses cas d'étude selon l'échelle Exploit → Enhance, mais cette évaluation est réalisée par les chercheuses, pas par les organisations elles-mêmes. La question de l'auto-diagnostic — comment une entreprise peut-elle se situer sans intervention experte extérieure — reste entière. Absence de méthodologie de transformation intérieure. Les deux publications décrivent le changement de paradigme nécessaire (du mécaniste au vivant) sans proposer de processus pour accompagner ce changement chez les personnes qui doivent le porter. Hahn & Tampe mentionnent la « tolérance à l'ambiguïté ». Le white paper HEC parle de « leadership développemental ». Mais aucun ne fournit de protocole pour développer concrètement ces capacités chez des dirigeants formés au management classique. L'écart entre « il faudrait un leadership développemental » et « voici comment on le développe » est béant. Absence de preuve empirique sectorielle en France. Le white paper HEC inclut de nombreuses organisations françaises (la moitié de l'échantillon), mais ses exemples principaux par archétype sont souvent internationaux (Patagonia, Lush, Guayakí, Comfama, Savory Institute). Surtout, aucun cas ne formalise le lien entre pratiques régénératives et performance économique dans le contexte industriel, réglementaire et culturel français — avec ses spécificités CSRD, ses filières agricoles, sa tradition de service public, ses tensions sur le Made in France. Absence d'articulation entre les niveaux du continuum. Les deux cadres décrivent des niveaux de maturité mais pas les mécanismes de passage de l'un à l'autre. Comment passe-t-on concrètement de Restore à Preserve ? Quels sont les verrous organisationnels, culturels ou économiques qui bloquent la montée ? Quels sont les signaux faibles qui indiquent qu'un seuil est franchi ? La littérature décrit la carte mais pas les sentiers. Absence d'opérationnalisation de la dimension vivante. Les deux cadres affirment que les objectifs doivent être « ancrés dans les systèmes » socio-écologiques. Mais comment une entreprise évalue-t-elle concrètement la santé du système socio-écologique dont elle fait partie ? Comment traduit-elle les dynamiques du vivant — cycles de régénération des sols, biodiversité fonctionnelle, résilience communautaire — en critères de décision opérationnels ? Cette traduction entre science des systèmes vivants et stratégie d'entreprise est le cœur du défi. Avant d'y répondre par la pratique (section 3), une validation scientifique indépendante vient confirmer que la progression durabilité → résilience → régénération n'est pas seulement un cadre conceptuel — c'est une réalité des systèmes vivants. 1.5. Durable, circulaire, régénératif : trois paradigmes distincts Cette section clarifie une confusion fréquente : l'amalgame entre business models durables, circulaires et régénératifs. Elle s'appuie principalement sur la revue systématique de Konietzko, Das & Bocken (2023, synthèse sur le site Nous Sommes Vivants), complétée par les cadres de soutenabilité forte (Skene 2022, Haldane & Clay / RSA 2023). L'économie du Donut (Raworth, 2017) et l'économie circulaire partagent un diagnostic avec l'économie régénérative — le modèle économique actuel dépasse les capacités de la biosphère — mais divergent fondamentalement dans leur logique d'action. L'économie du Donut opère selon une logique de limites : ne pas dépasser le plafond écologique (limites planétaires), ne pas tomber sous le plancher social (besoins fondamentaux). L'objectif est de rester dans « l'espace sûr et juste ». Raworth utilise le mot « régénérer » dans son sixième principe ( Create to Regenerate ), mais son objectif reste de restaurer et de prospérer en équilibre — pas de renforcer la capacité du vivant à évoluer. C'est une logique de seuils, pas de contribution. Ces deux approches — le Donut comme l'économie circulaire — partagent un angle mort plus profond. Elles raisonnent sur des écosystèmes non habités : des flux de matières à boucler, des limites planétaires à ne pas franchir, des « services écosystémiques » à préserver. Le rapport aux humains reste celui de l' inspiration — le biomimétisme, les boucles fermées calquées sur les cycles naturels — ou de la protection : ne pas dépasser, ne pas dégrader. Les humains sont à côté de la nature, pas dedans. La régénération pose un rapport fondamentalement différent : les communautés humaines, les organisations, les relations territoriales sont des composantes du vivant. La santé d'un écosystème ne se mesure pas indépendamment des humains qui l'habitent — et la capacité du vivant à se renouveler inclut la capacité des humains à coopérer, à percevoir, à transformer leurs rapports au lieu. L'économie régénérative opère selon une logique de contribution : renforcer activement les capacités du vivant — humain et non humain — à s'auto-organiser et à évoluer. L'objectif n'est pas de rester dans un espace défini mais de créer les conditions pour que cet espace s'élargisse. Comme le formalisent Konietzko, Das & Bocken (2023) dans Sustainable Production and Consumption : les business models régénératifs se concentrent sur la santé planétaire et le bien-être sociétal, et visent un impact net positif sur l'ensemble des parties prenantes — incluant la nature. Cette distinction est nette : le Donut cherche l'équilibre dans les limites ; la régénération, la montée en capacité au-delà des limites. Cette distinction n'est pas une nuance rhétorique. Konietzko, Das & Bocken l'établissent à partir d'une revue systématique de la littérature sur les business models — durables, circulaires et régénératifs. Leur constat est que ces trois approches ne sont pas des degrés successifs d'une même logique mais des paradigmes distincts . Le business model durable vise l'efficience et la réduction d'impacts au sein du modèle existant. Le business model circulaire vise la fermeture des boucles de matière et d'énergie — il repense les flux mais reste centré sur les ressources, pas sur le vivant. Le business model régénératif exige un changement de référentiel : co-évolution avec les systèmes socio-écologiques, ancrage territorial, vision systémique intégrant la dimension humaine. C'est la seule source académique qui pose formellement que le régénératif est un paradigme différent du durable et du circulaire — pas un degré de plus sur la même échelle.
21
Made with FlippingBook - Online Brochure Maker