NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Cette thèse distingue radicalement l'approche Regenesis des deux démarches qui la précèdent dans la trajectoire écologique. La durabilité cherche à réduire les dommages causés aux êtres vivants — c'est le paradigme dominant depuis Brundtland : moins d'extraction, moins d'émissions, moins d'impacts. Elle reste ancrée dans une vision instrumentale : la nature est une ressource dont on gère l'exploitation de façon plus responsable. La restauration cherche à réparer ce qui a été dégradé — remettre un écosystème dans un état antérieur, réhabiliter un sol épuisé, reconstituer une population d'espèces. Elle reconnaît la valeur intrinsèque du vivant, mais son mouvement est rétrospectif : elle vise un état passé, pas un potentiel futur. Le développement régénératif cherche quelque chose de différent en nature : renforcer la capacité des êtres vivants — humains et non humains — à évoluer vers des formes toujours plus intégrées et résilientes. Son mouvement est prospectif et intrinsèque : il ne s'agit pas de réparer ce qui a été perdu, mais de développer ce qui peut advenir. Ce n'est pas une différence de degré. C'est une différence de paradigme : on passe de la gestion d'impacts et de la réparation de dommages à la cultivation de capacités vivantes.
LA DISTINCTION FONDATRICE Durabilité : réduire les dommages causés aux êtres vivants. Restauration : réparer ce que les êtres vivants ont perdu. Ré génération : développer la capacité intrinsèque des êtres vivants à évoluer par eux-mêmes.
C'est aussi ce qui distingue Regenesis de la permaculture — une distinction que ses fondateurs ont eux-mêmes formulée, et qui éclaire quelque chose d'essentiel sur ce que signifie régénérer. Ils ont d'abord travaillé intensément dans la permaculture, avec des résultats visibles : des sites qui retrouvaient de la vitalité, des communautés qui se réorganisaient, des pratiques agricoles qui reconstituaient la vie dans les sols. Mais ils ont observé un phénomène systématique : une fois leurs projets achevés et leur équipe partie, l'entropie reprenait le dessus. Ce qui avait été créé se dégradait progressivement, parfois rapidement. Les pratiques étaient abandonnées. Les dynamiques collectives s'essoufflaient. Les sols qui avaient repris vie retournaient à leur état d'appauvrissement. La raison, progressivement clarifiée, est au cœur de l'approche Regenesis : ils avaient créé des choses positives de l'extérieur, sans développer la capacité intrinsèque des êtres vivants présents — humains et non humains — à continuer leur propre évolution. L'intervention était bonne. Elle avait produit un résultat sans produire la force qui permet de maintenir et de dépasser ce résultat. C'est cette distinction — entre produire un résultat et cultiver une capacité — qui fonde l'ensemble de l'approche. Régénérer, ce n'est pas produire un résultat positif de l'extérieur. C'est développer la capacité intrinsèque des êtres vivants à poursuivre leur propre évolution — de sorte que l'activité humaine renforce cette capacité plutôt qu'elle ne s'y substitue. Le théoricien des organisations Charles Krone — dont les travaux sur les systèmes vivants ont constitué l'une des bases fondatrices de Regenesis — formalise cette distinction dans un cadre à quatre niveaux de travail. Les deux premiers niveaux opèrent sur l' existence — ce qui est déjà manifesté : opérer (maintenir le fonctionnement) et maintenir (améliorer les performances). Les deux niveaux supérieurs opèrent sur le potentiel — ce qui pourrait advenir mais n'est pas encore manifesté : améliorer (introduire de nouvelles capacités) et régénérer (faire avancer le tout vers une expression plus complète de son potentiel). La thèse de Krone, reprise par Regenesis : les quatre niveaux sont nécessaires pour qu'un être vivant se maintienne dans un monde imbriqué, dynamique, complexe et en évolution — mais c'est le niveau régénératif qui guide et donne sens aux trois autres. Sans travail sur le potentiel, le travail sur l'existence s'épuise progressivement — il maintient sans développer, il optimise sans renouveler. Ce changement de niveau — de l'existence vers le potentiel — exige une transformation de posture que Regenesis formule à travers la métaphore du jardinier. Joshua Ramo la pose ainsi : il faut passer du rôle d' « architecte d'un système qu'on contrôle et qu'on gère » à celui de « jardinier dans un écosystème vivant et changeant » — un jardinier qui cultive la croissance en fournissant l'environnement approprié, à la manière dont un jardinier le fait pour ses plantes. Ce n'est pas une métaphore de passivité. Un jardinier intervient en permanence — il observe, il taille, il arrose, il fertilise. Mais il ne fait pas pousser les plantes. Il cultive les conditions pour que les plantes, qui ont leur propre capacité de croissance, puissent l'exprimer pleinement. C'est exactement la relation que Regenesis cherche à établir entre l'activité humaine et les êtres vivants d'un territoire. Ce qui rend cette distinction opérationnellement importante pour une entreprise : elle change radicalement ce qu'on cherche à produire. L'objectif n'est pas un état — des sols en meilleure santé, une communauté plus soudée, une filière plus robuste. L'objectif est une capacité — la capacité des sols à continuer à se régénérer par eux-mêmes, la capacité de la communauté à s'organiser face à de nouveaux défis, la capacité de la filière à innover et à évoluer. Un état se dégrade quand l'intervention cesse. Une capacité se renforce quand elle est exercée. C'est pourquoi Regenesis pose que la responsabilité d'un projet régénératif ne s'arrête pas à la livraison : elle inclut la mise en place, pendant le processus même de développement et de design, de ce qui est nécessaire pour assurer la capacité régénérative continue du projet et des êtres vivants qui l'habitent. 3.2. Malcolm Wells : la première grille de mesure régénérative (1969) Que le premier outil de mesure régénérative soit né de l'architecture — pas du management, pas de l'écologie, pas de l'agronomie — est significatif. Un architecte part toujours d'une question concrète : qu'est-ce que cette construction fait au lieu où elle s'implante ? Quelle est sa relation avec ce qui l'entoure ? Malcolm Wells pose cette question plus radicalement que quiconque avant lui. En 1969, il conçoit une Grille d'Évaluation de la Régénération dont le principe fondateur est une inversion complète du référentiel habituel : ce n'est pas la performance technique du bâtiment qui compte, c'est sa contribution à la vitalité des êtres vivants qui l'entourent. Et le modèle de référence n'est pas le meilleur bâtiment construit à ce jour — c'est la nature sauvage. Un écosystème naturel intact obtient le score maximal de la grille. Un bâtiment conventionnel obtient un score négatif. Cette asymétrie n'est pas un jugement moral sur la construction — c'est un constat fonctionnel : une forêt purifie l'air, crée du sol fertile, régule les cycles
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