NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
La différence entre les trois premiers paradigmes et le quatrième est aussi une différence de matière. Les trois premiers opèrent sur l' existence — ce qui est déjà manifesté : on change les choses, on les réorganise, on les optimise, on les répare. Faire évoluer les capacités demande d'opérer sur le potentiel — ce qui pourrait advenir mais n'est pas encore manifesté. Ce potentiel n'est pas palpable avec les sens ordinaires. Comme Ungard le précise : c'est la différence entre ce qu'un être vivant peut accomplir maintenant et ce qu'il pourrait accomplir s'il pouvait suivre sa propre évolution. C'est précisément là que ça bloque pour la plupart des organisations : elles savent opérer sur l'existence, elles ne savent pas cultiver le potentiel. Les trois premiers paradigmes sont sous l'emprise de nos modes de pensée hérités — analytiques, linéaires, fragmentés. Le quatrième exige de les transformer. Les êtres vivants imbriqués et la montée en capacité. Sanford et Ungard insistent sur un principe structurant : les êtres vivants sont imbriqués — comme les cellules font partie des organes qui font partie du corps qui fait partie d'une communauté qui fait partie d'un territoire. Les êtres intérieurs sont au service du potentiel des êtres qui les englobent. La montée en capacité suit cette logique d'imbrication : développer les capacités des personnes → pour qu'elles développent les capacités de leur équipe → pour que l'équipe développe les capacités de l'organisation → pour que l'organisation développe les capacités des êtres vivants qu'elle sert — la vie dans les sols, les populations animales et végétales, les communautés humaines du territoire. Ce n'est pas travailler sur le développement du produit : c'est travailler sur le développement des capacités des êtres vivants au travers du produit. Une personne utilise un produit parce qu'elle cherche à développer une capacité dans sa vie — le travail régénératif porte sur cette capacité, pas sur le produit lui-même. La conscience comme condition. Or nous ne voyons pas les capacités des êtres vivants. Nos modes de pensée dominants — analytiques, linéaires, compartimentés — nous rendent structurellement aveugles à leur fonctionnement. Pour Ungard, le premier travail est donc le développement du discernement : apprendre à voir le tout plutôt que les fragments — la grenouille dans son milieu vivant, pas la grenouille disséquée. Apprendre à voir les relations entre êtres vivants plutôt que les parties isolées. Apprendre à voir le potentiel plutôt que les problèmes. Ce développement commence par soi-même : on ne peut pas demander aux autres de développer leurs capacités si on ne développe pas les siennes. La méthode régénérative est d'abord une méthode de développement personnel — une transformation intérieure qui rend possible la transformation extérieure. Les fresques de Nous Sommes Vivants opérationnalisent exactement cette séquence : la Fresque du facteur humain développe la capacité de discernement, la Fresque des émotions travaille la posture relationnelle, et la Fresque des imaginaires ouvre la capacité à concevoir des futurs compatibles avec les êtres vivants. 3.6. Michelle Holliday et la thrivability : les organisations comme êtres vivants Le pont entre l'approche Regenesis — ancrée dans le design territorial et le Story of Place — et son application aux organisations et aux communautés humaines est largement porté par les travaux de Michelle Holliday. Basée à Montréal, co-autrice du guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Destination Canada, 2023) et autrice de The Age of Thrivability , Holliday pose une question qui semble simple et qui est en réalité structurante : qu'est-ce qui permet à un être vivant de prospérer ? Et si une organisation ou une communauté est, elle aussi, un être vivant dynamique et auto-organisé — pas une machine à optimiser —, alors les mêmes principes s'appliquent. Ce déplacement — traiter une organisation non comme un mécanisme à gérer mais comme un être vivant à cultiver — est exactement le passage du Technical System Design au Living System Design que Reed a formalisé dans la Trajectoire du design écologique, appliqué cette fois non pas à un territoire mais à une organisation. La thèse de Holliday : une organisation traitée comme une machine — dont on optimise les rouages, dont on contrôle les flux, dont on gère les ressources humaines — s'épuise progressivement. Elle peut être efficiente, rentable, bien gouvernée, et pourtant perdre la capacité à s'adapter, à innover, à attirer des personnes engagées. C'est le symptôme d'une organisation coincée du côté gauche de la trajectoire — Technical System Design . Une organisation traitée comme un être vivant — dont on nourrit les membres, dont on cultive les relations, dont on laisse émerger les initiatives — développe au contraire une capacité croissante à générer de nouvelles possibilités et à s'adapter aux perturbations. C'est ce que Holliday nomme la thrivability : non pas la performance d'un système, mais la capacité d'un être vivant à prospérer — à évoluer vers des formes toujours plus intégrées et résilientes. Cette capacité repose sur quatre principes qui s'appliquent à tout être vivant et que Holliday transpose aux organisations. Diversité : un être vivant a besoin de parties diverses pour générer de nouvelles possibilités — condition de la résilience et de l'innovation. Une organisation homogène, recrutant les mêmes profils, pensant dans les mêmes cadres, est fragilisée face aux perturbations. Une organisation diverse génère des connexions inattendues et des réponses que ses membres n'auraient pas trouvées seuls. Nourishment : les membres d'une organisation doivent être nourris dans leur humanité et leur créativité — pas motivés selon une logique mécanique d'incitations et de sanctions. Les êtres vivants ne fonctionnent pas par motivation externe : ils s'épanouissent quand leurs conditions de développement propres sont réunies. Relations : un être vivant se définit par la qualité de ses relations, pas par la somme de ses parties. Une organisation n'est pas la somme de ses compétences individuelles — elle est la qualité des connexions entre ses membres, entre ses équipes, entre elle et les êtres vivants du territoire qu'elle sert. Émergence : quand la diversité est nourrie et connectée, un tout supérieur à la somme des parties émerge. L'émergence ne se planifie pas. Elle ne se contrôle pas. Elle se cultive — en créant les conditions pour que les êtres vivants qui composent l'organisation puissent exprimer leur potentiel propre. La question que Holliday pose à toute organisation est la même, quel que soit le secteur : pouvons-nous exercer cette activité d'une manière qui permette aux êtres vivants qui partagent notre territoire — humains et non humains — d'évoluer ? Ce n'est pas une question de tourisme. C'est la question discriminante de toute approche régénérative. Une entreprise agroalimentaire se la pose vis-à-vis des agriculteurs et des sols de sa filière. Une foncière se la pose vis-à-vis des communautés et des écosystèmes du territoire qu'elle façonne. Un réseau d'hospitalité se la pose vis-à-vis des lieux et des habitants qu'il accueille. Dans chaque cas, la réponse régénérative est la même : le rôle de l'organisation n'est pas de gérer ( management ) mais d'être intendante ( stewardship ) — en prenant soin des personnes, des lieux et des communautés comme des êtres vivants dont la vitalité est la condition de tout le reste. Une intervention régénérative n'améliore pas le territoire de l'extérieur : elle développe la capacité des êtres vivants qui le composent —
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