NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Ces fondations posées — la science confirme la progression (section 2), la pratique fournit les outils (section 3) — reste à comprendre comment résoudre la tension que ces cadres laissent en suspens : comment articuler la logique du vivant et la logique de l'entreprise ?
4. L'ÉCONOMIE AU SERVICE DU VIVANT, PAS L'INVERSE
4.1. La tension apparente entre deux écoles Fischer et al. (2025) ont montré que résilience et régénération sont complémentaires, et la notion de montée en capacité des systèmes socio-écologiques comme horizon. Mais cette clarification scientifique ne résout pas une tension pratique fondamentale que les deux publications de référence partagent. Les deux publications partagent en effet un positionnement épistémologique fort : la perspective outside-in . Les objectifs des activités commerciales doivent être dérivés de la perspective des systèmes socio-écologiques dans lesquels l'entreprise est enchâssée, et non de la logique interne de l'organisation. Hahn & Tampe formulent cette exigence comme le Principe 1 de leur cadre. Le white paper HEC en fait un critère discriminant de maturité régénérative. Cette position est une réponse directe à la dérive majeure du champ : le business case for sustainability , où les enjeux environnementaux ne sont pris en compte que s'ils sont alignables avec les résultats commerciaux. Mais si le point de départ doit être le système vivant, comment accompagner un dirigeant qui part de son organisation — son modèle d'affaires, ses contraintes, ses indicateurs ? C'est dans cet interstice — entre le référentiel outside-in et la réalité du processus d'accompagnement — que l'approche Regenesis, telle qu'elle est portée en France par Nous Sommes Vivants, s'inscrit.
4.2. Sortir de l'entropie, sortir de la prédation : deux visions du monde La résolution de cette tension repose sur une fondation philosophique qui distingue deux visions du monde :
La vision issue de la physique voit le monde comme constitué d'atomes isolés tendant vers le désordre (entropie). De cette vision dérive l'impératif d'ordre : il faut restaurer, limiter, contenir. L'approche dominante de la durabilité — réduction d'impacts, gestion de risques, conformité — est héritière de cette vision. Le système est une machine qui se dégrade et qu'il faut entretenir. Le management classique, avec ses KPIs, ses tableaux de bord et ses plans stratégiques, en est l'expression organisationnelle. La vision issue de la biologie voit le monde comme un ensemble d'interactions entre individus, un tissu de relations vivantes en co-évolution permanente. De cette vision dérive l'énergie vitale et le chaos créatif — qu'il s'agit de laisser œuvrer, source de régénération. Le vivant n'est pas un stock à gérer mais une force qui persévère dans son être (Spinoza), un système autonome pourvu de capacités évolutives ouvertes (Pereto, Catala, Moreno). Le management régénératif, avec ses cercles d'intendance et ses boucles de rétroaction, en est l'expression émergente. Ce changement de vision a des conséquences directes. Dans la vision mécaniste, il y a bien un « dehors » (le système) et un « dedans » (l'organisation), et la question est de savoir lequel prime. Dans la vision biologique, cette séparation est un artefact conceptuel. L'organisation n'est pas « dans » les systèmes socio-écologiques comme un objet est « dans » un contenant. Elle est une expression du vivant, enchâssée dans des milieux vivants, composée d'êtres vivants, dépendante de processus vivants. La question n'est plus « d'où part-on ? » mais « au service de quoi agit-on ? »
4.3. Le changement de paradigme : référentiel et basculement
Le référentiel : la capacité du vivant comme boussole Le référentiel adopté va au-delà de ce que proposent Hahn & Tampe et le white paper HEC. Nous Sommes Vivants pose la capacité du vivant — humain et non humain — à atteindre son plein potentiel dans son environnement comme boussole de la régénération. Cette formulation opère trois déplacements. Elle substitue à la notion de santé (état à maintenir) la notion de capacité (potentiel dynamique à renforcer). Elle inclut explicitement la dimension humaine comme composante constitutive du vivant à régénérer. Elle s'ancre dans une définition biologique précise du vivant — empruntée à J. Pereto, J. Catala et A. Moreno — comme « système autonome pourvu de capacités évolutives ouvertes ». Cette approche repose sur une distinction rarement formalisée mais structurante. Les ressources sont des conditions matérielles de la vie — elles se mesurent en stocks et en flux physico-chimiques. Les capacités sont des aptitudes du vivant à agir — elles ne se mesurent pas en volume mais en qualité de relations et en dynamique. Le potentiel est la possibilité ouverte du vivant à évoluer — il ne se mesure pas, il se cultive. Une ressource restaurée ne garantit ni capacité ni potentiel. Une capacité renforcée permet de durer. Un potentiel préservé permet de traverser l'inconnu. C'est pourquoi le Capacity Score ne se substitue pas à la CSRD mais la prolonge : du stock à la capacité, de la conformité à la contribution. Le critère de basculement : le changement de paradigme La tension entre outside-in et inside-out n'est pas une tension topographique (commencer par ici ou par là). C'est une tension téléologique (au service de quoi). Le vrai critère discriminant est la finalité . Le passage de Restaurer (niveau 3) à Régénérer (niveau 4) est le moment exact où la question cesse d'être « comment notre activité peut-elle tenir dans le temps ? » pour devenir « quel service unique rendons-nous au vivant pour que tenir ait encore un sens ? »
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