NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
droite, l'enjeu change de nature : il ne s'agit plus de réduire le mal mais d' augmenter la contribution positive au vivant.
3.4. Le Story of Place : comprendre le potentiel unique du lieu L'un des apports méthodologiques les plus distinctifs de Regenesis est le concept de Story of Place — l'histoire du lieu. Avant toute intervention, le processus régénératif commence par une investigation approfondie de l'essence et du potentiel unique du territoire. Le Story of Place n'est pas un diagnostic environnemental classique. C'est un processus de co-découverte entre les acteurs d'un territoire : habitants, entreprises, élus, communautés autochtones, scientifiques. Les quatre prémisses qui structurent ce processus (Mang & Reed, 2012) sont : Prémisse 1 — Le lieu comme totalité vivante. Chaque lieu est un système vivant unique avec son propre potentiel d'évolution. On ne peut pas appliquer des solutions génériques à un lieu singulier. Prémisse 2 — La co-évolution humain-nature. Les humains ne sont pas extérieurs au lieu — ils en sont une composante constitutive. Le développement régénératif ne consiste pas à « protéger la nature de l'humain » mais à développer les capacités humaines à contribuer activement à la vitalité du lieu. Prémisse 3 — Le développement comme expression du potentiel. Le développement n'est pas la croissance quantitative mais l'actualisation d'un potentiel qualitatif. Chaque lieu possède un potentiel unique que seuls les humains qui l'habitent peuvent révéler. Prémisse 4 — La transformation des participants comme condition. On ne peut pas régénérer un territoire avec les mêmes modes de pensée qui l'ont dégradé. Le processus régénératif exige une transformation intérieure — cognitive, émotionnelle, relationnelle — des personnes qui y participent. 3.5. Carol Sanford et Beatrice Ungard : faire évoluer les capacités du vivant La prémisse 4 pose un problème pratique : comment développe-t-on concrètement cette transformation ? C'est la question à laquelle répondent Carol Sanford — consultante et théoricienne du regenerative business , mentor de plusieurs praticiens de Regenesis — et Beatrice Ungard, Ph.D. (architecture, Université de Californie à Berkeley), membre de l'équipe d'instructeurs à l'Institut Regenesis, qui a présenté cette approche en France lors d'une conférence pour Nous Sommes Vivants. Les quatre paradigmes de Carol Sanford ne décrivent pas des niveaux d'impact (négatif → positif) mais une évolution des modèles mentaux — des postures depuis lesquelles on agit : 1. Extraire — retour de valeur pour soi, approche transactionnelle. 2. Arrêter le désordre ( Arrest Disorder ) — ralentir les dommages par l'expertise technique, les normes, les technologies. Le développement durable classique opère largement dans ce paradigme. 3. Faire le bien ( Do Good ) — créer des choses meilleures, reconnaître la valeur humaine. Le paradigme des ONG et de la RSE — mais qui définit le « bien » ? 4. Faire évoluer le potentiel inhérent ( Evolve Inherent Potential ) — le paradigme régénératif. Chaque système vivant est unique, avec un potentiel unique. Il ne s'agit plus de résoudre ses problèmes mais de développer ses capacités propres. Comme le formule un collègue de Regenesis : « Seuls les systèmes vivants se régénèrent. Les machines ne se régénèrent pas. » Le lecteur reconnaîtra dans cette échelle la structure des quatre étapes de Nous Sommes Vivants : Limiter (extraire sous contrainte), Réduire (résoudre les problèmes d'impact), Restaurer (faire le bien, réparer), Régénérer (faire évoluer les capacités du vivant). La filiation est directe. Et c'est de cette lignée que vient la définition opérationnelle : régénérer, ce n'est pas « avoir un impact net positif » (définition HEC) — c'est faire évoluer les capacités du vivant pour qu'il puisse poursuivre sa propre évolution. Le Capacity Score rend visible cette montée en capacité, pas une performance. Les systèmes imbriqués et la montée en capacité. Sanford et Ungard insistent sur un principe structurant : les systèmes vivants sont imbriqués — personnes dans des équipes, équipes dans des organisations, organisations dans des territoires. Les systèmes intérieurs sont au service du potentiel des systèmes qui les englobent. La montée en capacité suit cette logique : développer les capacités des personnes → pour qu'elles développent les capacités de leur équipe → pour que l'équipe développe les capacités de l'organisation → pour que l'organisation développe les capacités des systèmes vivants qu'elle sert. C'est exactement la logique du Capacity Score : on ne mesure pas une performance de l'organisation, on mesure sa capacité à renforcer le vivant dont elle fait partie. La conscience comme condition. Or nous ne voyons pas les capacités du vivant. Nos modes de pensée dominants — analytiques, linéaires, compartimentés — nous rendent structurellement aveugles à son fonctionnement. Pour Ungard, les crises écologiques et sociales ne sont pas d'abord des problèmes techniques : « le vrai problème pour l'humanité est un problème de conscience ». Le premier travail est donc le développement du discernement : apprendre à voir le tout plutôt que les fragments. Les fresques de Nous Sommes Vivants opérationnalisent exactement cette séquence : la Fresque du facteur humain développe la capacité de discernement, la Fresque des émotions travaille la posture relationnelle, et la Fresque des imaginaires ouvre la capacité à concevoir des futurs compatibles avec le vivant. 3.6. Michelle Holliday et la thrivability : les organisations comme systèmes vivants Le pont entre l'approche Regenesis, ancrée dans le design territorial, et son application aux organisations et aux communautés humaines est largement porté par les travaux de Michelle Holliday. Basée à Montréal, co-autrice du guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Destination Canada, 2023) et autrice de The Age of Thrivability , Holliday a développé le concept de thrivability — la capacité d'un système vivant à prospérer — comme cadre d'application des principes régénératifs aux organisations et aux communautés. La thèse de Holliday : si nous reconnaissons que les organisations et les communautés sont des systèmes vivants dynamiques et auto-organisés , alors les principes qui permettent à tout système vivant de prospérer s'appliquent à elles. Ces principes sont au nombre de quatre : Diversité — un système vivant a besoin de parties diverses pour générer de nouvelles possibilités, condition de la résilience et de l'innovation. Nourishment — les parties d'un système doivent être nourries dans leur humanité et leur créativité, pas « motivées » selon une logique mécanique. Relations — un système vivant se définit par la qualité de ses relations internes, pas par la
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