NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Tableau 15 — Décorrélation révélée : Michelin (45 %) vs Patagonia (68 %)
■ Michelin · 45% (N2 → N3)
■ Patagonia · 68% (N3)
Profil de corrélation
Leadership à 29% (N2) vs Dynamiques humaines à 67% (N3). L'ambition est affichée, mais la posture du dirigeant n'a pas basculé Innovation : 2% de produits éco-conçus, 98% des revenus indexés sur le volume pneumatique. L'infrastructure existe (TNFD, SBTN, RubberWay, durabilité pneus) mais l'offre n'a pas changé Écart entre infrastructure et offre : les outils de pilotage existent (TNFD, SBTN, durabilité pneus) mais le pivot produit reste à faire Priorité : transformer l'offre (le pivot produit reste à faire — 2 % d'éco-conception, 98 % des revenus indexés sur le volume). La bascule N2 → N3 passe par l'Innovation, pas par plus de reporting
Leadership et Gouvernance à N3-4 vs Chaîne de valeur à N3 (58 %). La vision est incarnée, mais la chaîne textile mondiale ne suit pas encore la bascule Chaîne de valeur : 85% des produits sans fin de vie, circularité synthétiques à 6%. ROC = succès triple impacts (coton, alimentation, 550+ fermes) mais cantonné à deux filières. Émissions CO ■ +2% car croissance non découplée Écart de capacité : Patagonia sait mais ne peut pas, seule. Le verrou est systémique, pas intentionnel
Levier bloquant
Nature de l'écart
Décision éclairée
Priorité : embarquer la chaîne mondiale (alliances sectorielles, standards partagés). La bascule N3 → N4 passe par la Chaîne, pas par plus de leadership
Ce tableau résume un constat que Nous Sommes Vivants documente depuis sept ans : les entreprises ne manquent ni de données, ni d'ambition, ni de reporting. Ce qui leur manque, c'est un cadre de décision partagé — une grille qui permette au dirigeant, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats de lire la même carte et de s'accorder sur la priorité. La démarche de Nous Sommes Vivants part de là : non pas ajouter un outil de plus, mais construire le chaînon manquant entre le diagnostic (où en est-on ?) et l'action (par quoi commence-t-on ?). Elle repose sur trois convictions forgées au contact du terrain : 1) la transformation commence par la posture du dirigeant — tant que le cadre cognitif n'a pas basculé, les outils restent décoratifs ; 2) le bon diagnostic n'est pas un score global mais un profil de corrélation entre leviers de capacité — c'est l'écart entre leviers qui révèle où investir ; 3) le redesign de l'offre, produit par produit, est le seul test de sincérité — sans changement de l'offre, il n'y a pas de régénération. Depuis 2020, Nous Sommes Vivants conçoit et déploie des outils opérationnels pour accompagner cette montée en capacité : le Capacity Score (testé avec 330+ acteurs, deux cas d'analyse approfondie — Michelin et Patagonia), trois fresques certifiées Qualiopi (facteur humain, émotions, imaginaires) et le RegenBMC (canvas de redesign de l'offre en cinq ateliers). Ces outils existent, sont déployés, fonctionnent. Après presque sept ans de pratique, il était temps de remonter aux sources — de formaliser le cadre théorique qui les fonde, de citer les corpus scientifiques à l'origine de leur conception, et de soumettre l'ensemble à la rigueur académique. C'est l'objet de ce livre blanc. Il s'appuie sur trois corpus scientifiques convergents — choisis parce que chacun apporte ce que les deux autres ne formalisent pas, et parce que ce sont les sources qui ont effectivement nourri la conception des outils : • La stratégie d'entreprise régénérative (Hahn & Tampe, 2021 ; white paper HEC Paris, 2025 ; Konietzko, Das & Bocken, 2023) fournit le continuum de maturité : comment situer une organisation sur une trajectoire, quels attributs caractérisent chaque étape, quels archétypes émergent. • La science des systèmes socio-écologiques (Fischer, Farny, Pacheco-Romero & Folke, 2025 ; Folke et al., 2021 ; Skene, 2022) fournit la dynamique : pourquoi la montée en capacité n'est pas un escalier mais une spirale, quels freins systémiques bloquent la progression, pourquoi la soutenabilité forte (l'économie enchâssée dans le vivant) est le socle. • Le développement régénératif (Regenesis Institute, depuis 1995 ; Sanford ; Holliday) fournit la condition manquante : la transformation intérieure du leader, la primauté du lieu, la co-évolution humain-nature — ce que ni la stratégie ni la science ne formalisent. Le Capacity Score réconcilie ces trois corpus en un instrument opérationnel unique. Ce livre blanc formalise le cadre théorique qui le fonde — et le verrouille : 25 tableaux documentent la progression, des fondations académiques (Tableaux 1–5) à la réconciliation des corpus (6–10), de l'instrument opérationnel et sa validation empirique (11–16) aux conditions humaines de la transformation et à la transparence épistémique (18–21), jusqu'à la preuve terrain et la démonstration économique (22–26). Chaque tableau est une pièce du raisonnement. Pour chaque affirmation structurante, le Tableau 21 distingue ce qui relève d'un résultat publié, d'une formalisation Nous Sommes Vivants documentée, ou d'une thèse ouverte. La régénération : un double changement — de regard et de modèle La régénération ne remplace pas la réduction — elle la prolonge. Il s'agit d'augmenter les impacts contributifs de l'activité — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. On ne régénère que le vivant. La capacité est un levier plus fin que la réduction : elle développe la capacité des êtres vivants et des territoires à atteindre leur potentiel. Elle se déploie sur trois sphères (environnementale, sociale, économique) et s'ancre dans le local. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? Mais cette visée bute sur deux verrous . Le verrou des modèles mentaux : le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération mais le cadre cognitif reste celui de la performance classique — la nature est une ressource, le territoire un site à aménager. On sensibilise sans transformer le logiciel qui produit les décisions. Trois dimensions humaines bloquent : la cognition (biais, résistance au changement), les émotions (éco-anxiété, cynisme, perte de sens) et les imaginaires (incapacité à se projeter dans un futur désirable). Le verrou des modèles économiques : l'entreprise suit ses scores carbone, remplit sa CSRD — mais les produits ne changent pas, la chaîne de valeur reste extractive. On documente l'impact sans modifier ce qui le produit. Personne n'a formalisé le lien entre pratiques régénératives et performance financière — ni les entreprises qui surperforment avec ces pratiques, ni les fonds à impact qui les financent, ni les institutions qui les encadrent. Sans cette preuve, la régénération risque d'être absorbée comme l'a été le développement durable. Le regen-washing — risque identifié — naît quand l'un de ces verrous change sans l'autre.
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