NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Qu'est-ce qui bloque la bascule ? Deux bascules doivent opérer simultanément : la bascule des modèles mentaux (le dirigeant parle régénération mais décide en logique de performance classique) et la bascule des modèles économiques (le reporting s'empile mais les produits ne changent pas). Tant que les deux n'ont pas lieu ensemble, l'entreprise tourne en rond. Le verrou est humain avant d'être technique — cognition, émotions, imaginaires : c'est le facteur humain que trois fresques travaillent. → Parties II et III, section 6.2 Quel retour pour mon entreprise ? La viabilité — pas seulement la conformité. Les entreprises qui ancrent leur modèle dans le vivant réduisent leur exposition aux chocs (climat, réglementaire, social) et sécurisent leur ancrage territorial. Duralex et Brandt ont disparu faute de ce lien. Patagonia l'a construit — 550 fermes régénératives, +6 % de CA. La preuve économique est le chantier ouvert de ce livre blanc : montrer que la contribution au vivant génère une triple profitabilité. → Parties III et IV Michelin (45 %) et Patagonia (68 %) : deux entreprises régénératives face au même blocage décisionnel Le blocage décrit ci-dessus n'est pas abstrait. Les analyses Capacity Score de Michelin et Patagonia le rendent visible — et montrent que le diagnostic le plus utile n'est pas un score global, mais un profil de corrélation entre leviers de capacité qui révèle exactement où se situe le verrou. 45% Michelin · N2→N3 Le leadership affiche une ambition de niveau 3 (48 % en discours), les dynamiques humaines atteignent 67 % (N3) — mais le reporting factuel révèle un Leadership à 29 %, une Chaîne de valeur à 33 % (N2) : ~98 % du CA repose sur la vente de pneus, activité extractive (~72 % de matières premières non renouvelables dans la composition) ; ~2 % seulement relève de l'économie de fonctionnalité via Tire as a Service / Movin'On (~500 M€ sur 26,0 Mds€ de CA FY 2025). L'écart est un écart de transformation : le leadership dit N3, le modèle économique reste N2. 68% Patagonia · N3 Surperformance financière sur 10 ans (+6% CA), la Terre comme actionnaire unique via le Purpose Trust Holdfast (~100 M$/an vers la planète), le leadership et la gouvernance atteignent N3-4 — mais la chaîne de valeur reste le verrou (N2→N3) : 85% des produits n'ont pas de solution de fin de vie, la circularité des synthétiques ne dépasse pas 6%, le ROC (Regenerative Organic Certified) couvre le coton et Patagonia Provisions (alimentation) — périmètre à élargir ; les émissions CO₂ (+2%) indiquent le prochain levier à activer. L'écart est un écart de capacité : Patagonia sait mais ne peut pas, seule. Ces analyses montrent que la décorrélation entre ambition et réalité n'est jamais le problème d'un seul levier. Selon les cas, c'est la gouvernance qui bloque, la chaîne de valeur qui reste extractive, le leadership qui n'a pas basculé. Un produit régénératif ne tient que si le système qui le porte suit — gouvernance, chaîne de valeur, modèle économique. C'est précisément ce que démontrent les lauréats des Lauriers de la Régénération : près de cent produits et services qui performent parce que les leviers ont été activés ensemble. Dans les deux cas, le Capacity Score rend cette décorrélation visible levier par levier — c'est l'information la plus utile qu'il produit, parce qu'elle montre exactement où le verrou se situe et quel est le prochain saut qualitatif à opérer.
Michelin Score global :
Patagonia Score global :
45%
68%
29%
83%
Leadership
Leadership
50%
67%
Intel. éco.
Intel. éco.
44%
Innovation 67% Chaîne val. 58% · N2→N3 58%
Innovation
33%
Chaîne val.
67%
67%
Dyn. hum.
Dyn. hum.
44%
75%
Gouv.
Gouv.
Capacity Score — Nous Sommes Vivants (2025-2026). Le verrou commun : la chaîne de valeur.
Méthodologie : analyses stratégiques réalisées par Nous Sommes Vivants au filtre du Capacity Score, à partir des rapports RSE et financiers publics — distinctes de l’auto-diagnostic en ligne (38 questions, 30 min, gratuit) que chacun peut passer pour son organisation — le profil reflète la perception de la personne qui répond.
4
Made with FlippingBook - Online Brochure Maker