NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Le chemin vers l'entreprise régénérative. Quatre étapes (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) fondées sur le continuum Regenesis (Mang & Haggard, 2016) : du monde-machine au monde-système vivant. Ce sont ces quatre étapes que le Capacity Score opérationnalise. Source : Nous Sommes Vivants. Le Capacity Score : l'instrument qui manquait Le Capacity Score traduit ce cadre en outil opérationnel. 37 questions, 30 minutes, une réflexion guidée. Il croise quatre étapes de progression (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) avec les six leviers de capacité (voir Tableau 13 ). Il révèle le profil de corrélation entre leviers de capacité : quels leviers activer pour tenir ses trajectoires RSE et économiques de façon combinée. Sa structure est vérifiable : chaque case de la grille est explicite, contestable, vérifiable par des indicateurs terrain (Tableau 14). Le Capacity Score rend le blocage décisionnel visible et actionnable : il donne au patron, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats la même grille de lecture pour décider ensemble. Les cas Michelin et Patagonia montrent que c'est le profil de corrélation entre leviers qui compte — pas le score global. La nature de l'écart — écart de transformation vs écart de capacité — détermine la décision prioritaire (Tableau 15). Ce que le diagnostic éclaire pour atteindre vos objectifs économiques et RSE : ■ Des approvisionnements qui tiennent parce que vos fournisseurs tiennent — pas sécuriser une chaîne — s'assurer que les écosystèmes dont elle dépend sont encore capables de produire demain ■ Réduction du risque réputationnel — mesurer l'écart entre discours et pratiques avant que d'autres ne le fassent ■ Des équipes qui restent parce que l'activité a du sens — pas parce qu'on leur en raconte — la trajectoire est lisible, les arbitrages sont réels, la contribution au vivant est visible. Les gens ne tiennent pas par loyauté — ils tiennent parce que ça tient ■ Une offre qui vaut plus parce qu'elle renforce ce dont elle dépend — le produit ne se différencie pas par un label — il crée de la valeur parce qu'il augmente les capacités du vivant sur son territoire ■ Une activité viable parce qu'elle rend son territoire viable — la continuité n'est plus un objectif défensif — c'est la conséquence d'un modèle qui contribue aux conditions de sa propre existence
Tableau 13 — Grille du Capacity Score : quatre étapes × six leviers de capacité (entreprise et au-delà) LEVIER N1 · LIMITER N2 · RÉDUIRE N3 · RESTAURER
N4 · RÉGÉNÉRER
■ Leadership
Conformité réglementaire
Objectifs de réduction
Engagement restauration
Raison d'être = vivant
■ Intelligence éco.
Bilan carbone
Cartographie impacts
Monitoring biodiversité
Capacités régénératrices
■ Innovation
Sobriété
Éco-conception
Éco-socio-conception
Plus on vend, plus on régénère
■ Chaîne de valeur
Prix, volumes, délais
Optimisation & protection
Engagements réciproques
Co-investissement territorial
■ Dynamiques humaines Gestion des risques
Sensibilisation impacts
Coopération en réseau
Vocation & épanouissement
■■ Gouvernance
Reporting ESG
Comité RSE actif
Stakeholder governance
Chacun a voix
Ce que ce livre blanc pose : le cadre théorique de la régénération du vivant en entreprise, assise sur trois corpus scientifiques convergents. La démonstration, en 25 tableaux, que les outils déjà déployés par Nous Sommes Vivants (Capacity Score, fresques, RegenBMC) sont ancrés dans ce cadre — et que le Capacity Score repose sur un socle théorique triple, une structure vérifiable et des limites identifiées. Ce qui reste à démontrer : la preuve économique — que la montée en capacité du vivant, via des pratiques régénératives implémentées, mesurée en triple impact (environnemental, social, économique) sur une innovation issue de ces pratiques, génère une profitabilité mesurable, reproductible et investissable. Sans cette preuve, la régénération risque de suivre le cycle d'obsolescence du développement durable (Acquier, 2024). La section 7 ouvre ce chantier : elle documente le paradoxe (des entreprises surperforment avec des pratiques régénératives mais aucune n'a formalisé le lien — Tableau 23), analyse les quatre scénarios du Sénat (Tableau 24), identifie les cinq basculements de valeurs nécessaires (Tableau 25), formule le discours que la finance à impact ne tient pas encore (Tableau 26), et cartographie trente exemples de renaissance industrielle du Made in France régénératif. C'est aussi l'objet du groupe de travail « Économie régénérative à triple impacts localisés » (16 mars 2026).
LES KPIs DE LA RÉGÉNÉRATION — CE QU'ON MESURE CONCRÈTEMENT Application du Capacity Score sur une filière : le Capacity Score filière laine · 4 piliers × 22 familles × 93 KPIs · Mapping ESRS
● Environnement · 7 familles GES · Qualité air · Ressource eau · Matière organique sols · Biodiversité fonctionnelle · Bien-être animal · 5 libertés · Paysages & bocages · ESRS E1 · E2 · E3 · E4 · E5 · S2 ● Économique · 5 familles Prix laine · Diversification revenus · Autonomie alimentaire · Durée de vie produit · Éco-conception & recyclabilité · ESRS E5 · G1
● Social · 5 familles Rémunération juste · Conditions de tonte · Égalité H/F · Formation & transmission · Bien-être & charge mentale · ESRS S1 · S2
● Filière & territoire · 5 familles Traçabilité · Circuits courts · Gouvernance filière · Économie rurale · Santé (résidus & chimie) · ESRS S3 · G1
8 normes ESRS sur 10 couvertes. Effet domino documenté : le pâturage tournant dynamique impacte simultanément sols, eau, climat, bien-être animal, qualité du produit et économie rurale. Une pratique prescrite génère des impacts sur 6 à 8 familles de KPIs. → Section 6.2 & Capacity Score Laine Régénérative
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