NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Ce diagnostic résume un constat que Nous Sommes Vivants documente depuis six ans : les entreprises ne manquent ni de données, ni d'ambition, ni de reporting. Ce qui leur manque, c'est un cadre de décision partagé — une grille qui permette au dirigeant, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats de lire la même carte et de s'accorder sur la priorité. La démarche de Nous Sommes Vivants part de là : non pas ajouter un outil de plus, mais construire le chaînon manquant entre le diagnostic (où en est-on ?) et l'action (par quoi commence-t-on ?). Elle repose sur trois convictions forgées au contact du terrain : 1) la transformation commence par la posture du dirigeant — tant que le cadre cognitif n'a pas basculé, les outils restent décoratifs ; 2) le bon diagnostic n'est pas un score global mais un profil de corrélation entre leviers de capacité — c'est l'écart entre leviers qui révèle où investir ; 3) le redesign de l'offre, produit par produit, est le seul test de sincérité — sans changement de l'offre, il n'y a pas de régénération. Qu'est-ce qu'une entreprise régénérative ? Une entreprise régénérative ne se contente pas de réduire ses impacts négatifs — elle contribue activement à la vitalité des écosystèmes dont elle dépend, humains compris. Le repère n'est plus le chiffre d'affaires ni le score RSE, mais la capacité du vivant à se développer et s'auto-organiser. La question discriminante : est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent avec mon activité économique ? Les 16 propositions ci-dessous formalisent ce que cela change — concrètement — pour les décisions. Depuis 2020, Nous Sommes Vivants conçoit et déploie des outils opérationnels pour accompagner cette montée en capacité : le Capacity Score (deux cas d'analyse approfondie — Michelin et Patagonia), trois fresques certifiées Qualiopi (facteur humain, émotions, imaginaires) et le RegenBMC (canvas de redesign de l'offre en cinq ateliers). Ces outils existent, sont déployés, fonctionnent. Après six ans de pratique, il était temps de remonter aux sources — de formaliser le cadre théorique qui les fonde, de citer les corpus scientifiques à l'origine de leur conception, et de soumettre l'ensemble à la rigueur académique. C'est l'objet de ce livre blanc. Il s'appuie sur trois corpus scientifiques convergents — choisis parce que chacun apporte ce que les deux autres ne formalisent pas, et parce que ce sont les sources qui ont effectivement nourri la conception des outils : • La stratégie d'entreprise régénérative (Hahn & Tampe, 2021 ; white paper HEC Paris, 2025 ; Konietzko, Das & Bocken, 2023) fournit le continuum de maturité : comment situer une organisation sur une trajectoire, quels attributs caractérisent chaque étape, quels archétypes émergent. • La science des systèmes socio-écologiques (Fischer, Farny, Pacheco-Romero & Folke, 2025 ; Folke et al., 2021 ; Skene, 2022) fournit la dynamique : pourquoi la montée en capacité n'est pas un escalier mais une spirale, quels freins systémiques bloquent la progression, pourquoi la soutenabilité forte (l'économie enchâssée dans le vivant) est le socle. • Le développement régénératif (Regenesis Institute, depuis 1995 ; Sanford ; Holliday) fournit la condition manquante : seuls les êtres vivants se régénèrent — la vie dans les sols, les populations animales et végétales, les communautés humaines. L'entreprise ne régénère pas à leur place. Elle tisse des relations mutuellement bénéfiques entre eux, de sorte que chaque être vivant renforce par son activité propre la capacité des autres à évoluer. Cette posture — qui commence par la transformation intérieure du leader et la primauté du lieu — est ce que ni la stratégie ni la science ne formalisent. Le Capacity Score réconcilie ces trois corpus en un instrument opérationnel unique. Ce livre blanc formalise le cadre théorique qui le fonde — et le verrouille : 25 tableaux (numérotés 1 à 26) documentent la progression, des fondations académiques (Tableaux 1–5) à la réconciliation des corpus (6–10), de l'instrument opérationnel et sa mise à l'épreuve empirique (11–16) aux conditions humaines de la transformation et à la transparence épistémique (18–21), jusqu'à la preuve terrain et la démonstration économique (22–26). Chaque tableau est une pièce du raisonnement. Pour chaque affirmation structurante, le Tableau 21 distingue ce qui relève d'un résultat publié, d'une formalisation Nous Sommes Vivants documentée, ou d'une thèse ouverte. Le Capacity Score : l'instrument qui manquait Le Capacity Score traduit ce cadre en outil opérationnel. 38 questions, 30 minutes, une réflexion guidée. Il croise quatre étapes de progression (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) avec les six leviers de capacité (voir Tableau 13 ). Il révèle le profil de corrélation entre leviers de capacité : quels leviers activer pour tenir ses trajectoires RSE et économiques de façon combinée. Sa structure est vérifiable : chaque case de la grille est explicite, contestable, vérifiable par des indicateurs terrain (Tableau 14). Le Capacity Score rend le blocage décisionnel visible et actionnable : il donne au patron, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats la même grille de lecture pour décider ensemble. Les cas Michelin et Patagonia montrent que c'est le profil de corrélation entre leviers qui compte — pas le score global. La nature de l'écart — écart de transformation vs écart de capacité — détermine la décision prioritaire (Tableau 15). Ce que le diagnostic éclaire pour atteindre vos objectifs économiques et RSE : Des approvisionnements qui tiennent parce que vos fournisseurs tiennent — pas sécuriser une chaîne — s'assurer que les écosystèmes dont elle dépend sont encore capables de produire demain Réduction du risque réputationnel — mesurer l'écart entre discours et pratiques avant que d'autres ne le fassent Des équipes qui restent parce que l'activité a du sens — pas parce qu'on leur en raconte — la trajectoire est lisible, les arbitrages sont réels, la contribution au vivant est visible. Les gens ne tiennent pas par loyauté — ils tiennent parce que ça tient Une offre qui vaut plus parce qu'elle renforce ce dont elle dépend — le produit ne se différencie pas par un label — il crée de la valeur parce qu'il augmente les capacités du vivant sur son territoire Une activité viable parce qu'elle rend son territoire viable — la continuité n'est plus un objectif défensif — c'est la conséquence d'un modèle qui contribue aux conditions de sa propre existence
5
Made with FlippingBook - Online Brochure Maker