NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
■ Positionnement de ce document Ce livre blanc est produit par Nous Sommes Vivants, collectif qui développe et déploie les outils décrits dans ces pages (Capacity Score, fresques, RegenBMC). Le lecteur doit le savoir d'emblée, et ce document distingue explicitement ces deux registres. Les sections 1 à 4 constituent une revue de littérature : elles synthétisent des travaux académiques publiés (Hahn & Tampe, Regenesis Institute, Fischer et al., Konietzko et al.) sans y ajouter de thèse propre à Nous Sommes Vivants. Les sections 5 et 6 formalisent la proposition opérationnelle de Nous Sommes Vivants qui en découle : le Capacity Score, les fresques, le RegenBMC et le leadership du vivant. La section 7 pose la thèse de triple profitabilité comme prolongement et chantier ouvert. Le tableau de statut épistémique en fin de section 7 récapitule, pour chaque affirmation structurante, si elle relève d'un résultat publié, d'une formalisation Nous Sommes Vivants documentée ou d'une thèse ouverte.
Parcours de lecture
Partie I
Le continuum de transition existe — l'instrument opérationnel manque
Synthèse de deux publications de référence : Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025).
Partie II
Trois regards convergents sur la même bascule
Revue de littérature, réconciliation et socle conceptuel.
La littérature académique pose le cadre mais pas l'instrument
Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) décrivent le continuum de maturité et ses attributs — mais laissent cinq lacunes structurelles. Konietzko, Das & Bocken (2023) clarifient que durable, circulaire et régénératif sont trois paradigmes distincts.
§ 1
Durabilité → résilience → régénération : la science confirme la progression
Fischer et al. (2025, Ambio) montrent que résilience et régénération sont complémentaires — et introduisent les spirales ascendantes comme dynamique de la montée en capacité.
§ 2
Seul le vivant se régénère — l'entreprise peut en cultiver la capacité
L'approche Regenesis pose la primauté du lieu, la co-évolution humain-nature et la transformation intérieure comme condition.
§ 3
L'économie au service du vivant, pas l'inverse
Le changement de paradigme résout la tension entre approches et fonde les outils opérationnels.
§ 4
Partie III
Du diagnostic à la transformation : les outils qui manquaient
Formalisation, instrumentation et validation terrain.
Quatre étapes, six leviers : la montée en capacité du vivant
Le Capacity Score, illustré par les cas Michelin et Patagonia.
§ 5
Transformer les modèles économiques et mentaux
RegenBMC, Lauriers de la Régénération, fresques (cognition, émotions, imaginaires) et leadership du vivant.
§ 6
Partie IV
La preuve économique reste à construire
Thèse ouverte, modélisation et chantier de recherche.
Le maillon manquant : démontrer la triple profitabilité
Multicapitaux territorial, quatre scénarios du Sénat, post-croissance, boucle vertueuse, profil cashflow, conditions systémiques, modélisation de trajectoires, et la renaissance industrielle du Made in France régénératif (30 exemples).
§ 7
Ce livre blanc s'adresse aux entreprises et consultants, ainsi qu'aux chercheurs et praticiens qui ont besoin d'un cadre rigoureux pour situer, évaluer et engager la montée en capacité régénérative des organisations. Jérémy Dumont · Nous Sommes Vivants · Février 2026
PARTIE I Le continuum de transition existe — l'instrument opérationnel manque Synthèse de deux publications de référence
Les deux publications synthétisées ci-dessous — Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) — constituent le point de départ académique le plus abouti sur le business régénératif. Elles décrivent un continuum de maturité, des attributs, des archétypes. Mais elles restent dans une vision où les humains sont des agents de dégradation à contraindre : au mieux, les entreprises peuvent « restaurer » ce qu'elles ont dégradé, « préserver » ce qui reste, « améliorer » leurs pratiques. L'idée que les humains puissent contribuer activement au renforcement du vivant — et que cette contribution soit le cœur du modèle économique — leur échappe. C'est cette bascule, de la limitation à la contribution, que les sections 2 à 4 documentent. Le lecteur familier de ces travaux peut se reporter directement à la section 1 de la Partie II, qui en tire les enseignements et les prolonge vers l'opérationnel. Le lecteur qui souhaite accéder directement aux contributions propres de Nous Sommes Vivants peut commencer à la section 4 (changement de paradigme) ou à la section 5 (Capacity Score et six leviers). Strategic Organization, DOI: 10.1177/1476127020979228 Tobias Hahn & Maja Tampe, Esade Business School, Universitat Ramon
Llull, Barcelone DOCUMENT 1
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