NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
68% Patagonia · N3
Surperformance financière sur 10 ans (+6% CA), 550+ fermes ROC, la Terre comme actionnaire unique via le Purpose Trust Holdfast (~100 M$/an vers la planète), le leadership et la gouvernance atteignent N3-4 — mais la chaîne de valeur reste le verrou (N2 → N3) : 85% des produits n'ont pas de solution de fin de vie, la circularité des synthétiques ne dépasse pas 6%, le ROC (Regenerative Organic Certified) couvre le coton et Patagonia Provisions (alimentation) — périmètre à élargir, et les émissions CO ■ continuent de croître (+2%). L'écart est un écart de capacité : Patagonia sait mais ne peut pas, seule. Dans les deux cas, le Capacity Score rend cette décorrélation visible levier par levier — c'est l'information la plus utile qu'il produit, parce qu'elle montre exactement où le verrou se situe et quel est le prochain saut qualitatif à opérer. Ces analyses démontrent aussi pourquoi l'innovation régénérative ne peut pas se limiter au produit. La décorrélation entre ambition et réalité n'est jamais un problème d'offre seul — c'est un problème de système : gouvernance, chaîne de valeur, dynamiques humaines. Les Lauriers de la Régénération identifient les entreprises qui ont résolu cette décorrélation — où les quatre étapes se déploient de manière cohérente à travers les six leviers.
Tableau 15 — Capacity Score — Profils comparés
Michelin Score global :
Patagonia Score global :
45%
68%
42%
75%
Leadership
Leadership
31%
67%
Intel. éco.
Intel. éco.
69%
71%
Innovation
Innovation
67%
58%
Chaîne val.
Chaîne val.
42%
63%
Dyn. hum.
Dyn. hum.
19%
75%
Gouv.
Gouv.
Capacity Score — Nous Sommes Vivants (2025-2026). Le verrou commun : la chaîne de valeur.
Ce diagnostic résume un constat que Nous Sommes Vivants documente depuis sept ans : les entreprises ne manquent ni de données, ni d'ambition, ni de reporting. Ce qui leur manque, c'est un cadre de décision partagé — une grille qui permette au dirigeant, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats de lire la même carte et de s'accorder sur la priorité. La démarche de Nous Sommes Vivants part de là : non pas ajouter un outil de plus, mais construire le chaînon manquant entre le diagnostic (où en est-on ?) et l'action (par quoi commence-t-on ?). Elle repose sur trois convictions forgées au contact du terrain : 1) la transformation commence par la posture du dirigeant — tant que le cadre cognitif n'a pas basculé, les outils restent décoratifs ; 2) le bon diagnostic n'est pas un score global mais un profil de corrélation entre leviers de capacité — c'est l'écart entre leviers qui révèle où investir ; 3) le redesign de l'offre, produit par produit, est le seul test de sincérité — sans changement de l'offre, il n'y a pas de régénération. Le changement de paradigme et le retournement de finalité Les profils Michelin et Patagonia illustrent un blocage structurel — mais la décorrélation n'est pas une fatalité. La régénération opère un changement de paradigme : réduire ses impacts négatifs reste le socle — mais il s'agit désormais aussi de contribuer activement à la vitalité des écosystèmes habités , humains compris. On ne régénère que le vivant : la capacité propre des êtres vivants et des territoires à se développer, s'auto-organiser et évoluer devient le repère. Ce changement de regard appelle un retournement de finalité : l'économie cesse d'être la fin et devient un moyen au service du vivant. C'est dans l'offre que ce retournement se cristallise — l'innovation est le pivot de la bascule régénérative. Les 55 produits/services primés aux Lauriers de la Régénération montrent que des organisations y arrivent, filière par filière, produit par produit. Le Capacity Score identifie où chaque organisation en est, et quel levier bloquant lever en priorité. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? Depuis 2020, Nous Sommes Vivants conçoit et déploie des outils opérationnels pour accompagner cette montée en capacité : le Capacity Score (deux cas d'analyse approfondie — Michelin et Patagonia), trois fresques certifiées Qualiopi (facteur humain, émotions, imaginaires) et le RegenBMC (canvas de redesign de l'offre en cinq ateliers). Ces outils existent, sont déployés, fonctionnent. Après presque sept ans de pratique, il était temps de remonter aux sources — de formaliser le cadre théorique qui les fonde, de citer les corpus scientifiques à l'origine de leur conception, et de soumettre l'ensemble à la rigueur académique. C'est l'objet de ce livre blanc. Il s'appuie sur trois corpus scientifiques convergents — choisis parce que chacun apporte ce que les deux autres ne formalisent pas, et parce que ce sont les sources qui ont effectivement nourri la conception des outils : • La stratégie d'entreprise régénérative (Hahn & Tampe, 2021 ; white paper HEC Paris, 2025 ; Konietzko, Das & Bocken, 2023) fournit le continuum de maturité : comment situer une organisation sur une trajectoire, quels attributs caractérisent chaque étape, quels archétypes émergent.
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