NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Réponse à l'objection « la régénération ne peut pas être généralisée ». Hahn & Tampe (« sense of place ») et Regenesis (« primacy of place ») ont raison : chaque lieu est unique, chaque contexte appelle des réponses spécifiques. Mais cela ne rend pas la régénération impossible à outiller — cela rend les solutions universelles impossibles. La réponse de Nous Sommes Vivants : les grands principes sont universels, les pratiques sont locales, le cadre ne change pas . La co-évolution humain-nature, l'enchâssement de l'économie dans le vivant, le changement de paradigme — ces principes sont vrais partout. Les quatre étapes et les six leviers s'appliquent à tout secteur et tout territoire. Ce qui varie selon le lieu, le secteur et la maturité de l'organisation, ce sont les réponses concrètes à chaque question du Capacity Score — pas la structure du diagnostic. Contribution 3 : Le changement de paradigme comme critère discriminant. Ce qui distingue la régénération de la restauration n'est pas un degré supplémentaire d'ambition écologique. C'est un changement de paradigme (section 4.3) : l'activité économique cesse d'être servie par la nature pour devenir le moyen par lequel le vivant renforce sa capacité à évoluer. Ce retournement est identifiable, diagnosticable et accompagnable — c'est ce qui le distingue d'une simple déclaration d'intention. Le Capacity Score le pose comme critère de passage du niveau 3 au niveau 4. Contribution 4 : L'intégration du facteur humain comme condition non négociable. Ni Hahn & Tampe, ni le white paper HEC, ni Fischer et al. ne proposent d'instrument pour évaluer et développer les capacités humaines nécessaires à la transformation régénérative. L'approche Regenesis (prémisse 4), Carol Sanford (quatre paradigmes), Beatrice Ungard (développement du discernement) et Nous Sommes Vivants (fresques du facteur humain, des émotions, des imaginaires) posent cette dimension comme condition non négociable : il n'y a pas de transformation des modèles sans transformation des personnes. Le levier « Dynamiques humaines » du Capacity Score et les trois bascules nécessaires (paradigme, alliances, valeur) formalisent ce qui reste un angle mort de la littérature académique. 4.7. Ce qui reste à construire Les indicateurs biophysiques territorialisés. Le Capacity Score évalue la capacité organisationnelle — la maturité de l'entreprise dans sa progression vers la régénération. Mais il ne renseigne pas directement sur l'état biophysique du territoire : la matière organique du sol, la biodiversité fonctionnelle, la qualité de l'eau, la vitalité des communautés humaines. Cette mesure relève d'une instrumentation complémentaire — ce que la triple comptabilité du RegenBMC (atelier 5) commence à poser, et ce que le référentiel ROC (Regenerative Organic Certified) fournit pour l'agriculture. L'articulation entre le Capacity Score (maturité organisationnelle) et des métriques territoriales biophysiques (état du vivant) constitue le prolongement naturel de cette instrumentation. Le passage à l'échelle au-delà des pionniers. Les 55 produits/services primés aux Lauriers de la Régénération (deux éditions), les cas documentés, les entreprises qui font le Capacity Score — ce sont encore des pionniers. La question de la diffusion vers le « milieu de peloton » — les milliers d'entreprises françaises soumises à la CSRD qui cherchent à dépasser la conformité — reste entière. Les formations Qualiopi, les fresques en entreprise, le Regenerative Circle Leadership sont des dispositifs de montée en capacité. Mais le passage de 50 adhérents à 500 puis 5 000 exige probablement des relais institutionnels que le collectif n'a pas encore mobilisés à cette échelle. L'articulation avec les cadres institutionnels. La section 5.4 a montré que le Capacity Score peut servir de colonne vertébrale pour modéliser des trajectoires reliant diagnostic qualitatif, KPIs terrain, ACV et reporting CSRD — le cas de la filière laine régénérative en fournit la première preuve sectorielle (22 familles de KPIs, 8/10 standards ESRS couverts, effets dominos entre indicateurs documentés). Mais cette articulation reste à formaliser et à généraliser. Le Capacity Score n'est pas encore aligné systématiquement avec les normes ESRS, les taxonomies européennes ou les référentiels sectoriels au-delà de la filière laine. L'AFNOR Spec « Économie Régénérative » (Isabelle Delannoy) pourrait constituer un pont complémentaire. De même, la relation avec le référentiel ROC (pour les produits) et Planet-Score (pour l'information consommateur) mériterait d'être formalisée : le Capacity Score évalue l'entreprise, ces référentiels évaluent le produit ou la filière — la complémentarité est évidente mais pas encore systématisée. Le passage d'une preuve de concept sectorielle à un protocole générique de modélisation de trajectoires constitue la prochaine étape. La dimension non humaine dans le diagnostic. Le Capacity Score pose des questions sur la relation au vivant non humain (Intelligence écosystémique, question sur les dépendances écologiques). Mais le vivant non humain ne « répond » pas au questionnaire. Le guide Destination Canada (Reed & Holliday, 2023) propose les stewardship circles et les Story of Place comme méthodes pour intégrer la voix du lieu. L'idée de donner un siège à la nature au conseil d'administration est documentée par Nous Sommes Vivants dans ses analyses de gouvernance. Mais la traduction de cette exigence en instrument de diagnostic praticable reste un défi méthodologique majeur — et probablement la frontière la plus exigeante de l'approche régénérative. L'absence de validation académique indépendante du Capacity Score lui-même. Ce livre blanc montre que le Capacity Score comble les lacunes identifiées dans les cadres académiques — mais c'est Nous Sommes Vivants qui identifie les lacunes et qui propose l'instrument. Fischer et al. (2025) montrent la complémentarité résilience-régénération, pas la validité du Capacity Score. Le white paper HEC ne le mentionne pas. Une évaluation indépendante — par un laboratoire de recherche, une institution tierce ou un protocole de recherche-action — constituerait un renforcement décisif de la crédibilité du cadre. Ce travail constitue la prochaine étape de validation. L'absence de métriques comparatives inter-organisationnelles. Le Capacity Score est conçu comme un outil de positionnement individuel — chaque organisation se situe par rapport à une grille de maturité, non par rapport à ses pairs. Cette logique est cohérente avec la prémisse 3 de Regenesis (chaque lieu a son potentiel unique). Mais elle limite la possibilité de constituer des benchmarks sectoriels, des moyennes comparatives ou des analyses de cohorte qui permettraient de montrer les dynamiques de progression à l'échelle d'un secteur ou d'un territoire. La construction d'une base de données anonymisée de Capacity Scores pourrait combler cette lacune à mesure que le nombre d'organisations diagnostiquées augmente.
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