NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Le vrai verrou est humain. Les trois fresques ne sont pas des ateliers de sensibilisation — ce sont des instruments de montée en capacité qui développent directement les six leviers du Capacity Score, en particulier les leviers Dynamiques humaines et Leadership : La Fresque du facteur humain travaille la cognition — élargir les cadres mentaux, dépasser les biais qui empêchent de voir le système vivant. Le facteur humain, au sens du GIECO (Groupe International d'Études sur la Cognition et le comportement, partenaire de la fresque), concerne les mécanismes — souvent inconscients — entre ce qui est perçu par l'humain et les réactions qui en découlent (Fradin, GIECO). La fresque s'appuie sur le modèle transthéorique de Prochaska & DiClemente (1983) — cinq étapes du changement de comportement (pré-contemplation, contemplation, préparation, action, maintien) — pour structurer un plan d'action individuel et collectif. Elle développe la capacité de discernement (Ungard, Regenesis) et agit sur le levier Intelligence écosystémique : comment passe-t-on d'une lecture en indicateurs isolés à une compréhension des interdépendances ? Voir Le facteur humain : histoire, enjeux et méthode . La Fresque des émotions travaille les émotions — l'intelligence émotionnelle collective comme levier de coopération et de décision. Son socle scientifique est triple : Antonio Damasio ( L'erreur de Descartes , 1994) a démontré que l'émotion n'est pas le parasite de la raison mais sa condition première — via les « marqueurs somatiques », elle agit comme boussole biologique qui permet d'évaluer les situations et de s'engager dans l'action ; Daniel Goleman (1995) a formalisé l'intelligence émotionnelle comme capacité à identifier, comprendre, gérer et utiliser ses propres émotions et celles des autres ; la triade cognitive de Beck (1976) montre que nos émotions, pensées et comportements sont en interaction permanente — développer son intelligence émotionnelle, c'est prendre conscience de ces trois registres dans la situation vécue. La Fresque des émotions agit directement sur le levier Dynamiques humaines : sans confiance, sans capacité à traverser l'incertitude ensemble, aucune coopération de filière ne tient. Elle mobilise aussi la biophilie — l'émerveillement, la gratitude et la joie que la relation au vivant procure — comme ancrage émotionnel de la transformation : la reconnexion sensorielle au vivant n'est pas un supplément d'âme, c'est une ressource pour tenir dans la durée. L'article Sortir du Business as Usual formalise la trajectoire émotionnelle qui sous-tend la bascule : l' éco-anxiété est un signal face à l'incertitude (réaction cohérente, pas un excès de sensibilité) ; la colère est une énergie mobilisatrice (elle signale un refus de l'impuissance et une attente de cohérence) ; la joie est un indicateur de vitalité (elle apparaît quand l'action collective produit autre chose que de la conformité — et la biophilie en est l'une des sources). Ces trois émotions ne sont pas trois thèmes séparés mais une progression : de l'anxiété qui paralyse, à la colère qui mobilise, à la joie qui fait durer. La Fresque des émotions accompagne cette traversée — pas pour éliminer les émotions difficiles, mais pour apprendre à agir avec elles. La Fresque des imaginaires travaille les imaginaires — ouvrir des futurs désirables au-delà de la conformité et de l'optimisation. Le concept d'imaginaire est ici entendu au sens de Gilbert Durand : « l'ensemble des images, langagières et visuelles, sous-tendues par des croyances intimes et valeurs, qui permettent une relation au monde » — un système dynamique qui influence les représentations que chacun se fait de la réalité dans son contexte socioculturel (Grassi, 2005). L'Observatoire Société et Consommation (Obsoco) documente un déficit structurel d'imaginaires en France : panne du désir d'avenir, manque d'idéaux collectifs, alors que la modernité révèle sa face sombre. La Fresque des imaginaires répond à ce déficit. Elle agit sur le levier Innovation : comment passe-t-on d'une innovation produit-marché à une innovation qui part du potentiel des écosystèmes ? Les quatre imaginaires de l'écologie sont les quatre étapes rendues désirables et projetées dans l'avenir de chaque secteur. L'article Sortir du Business as Usual éclaire un point opérationnel essentiel : dans les organisations, les divergences sur les choix stratégiques ne sont souvent pas des désaccords techniques mais des divergences d'imaginaires non nommées. Les acteurs parlent le même langage technique, utilisent les mêmes indicateurs, mais ne visent pas la même chose. L'enjeu n'est pas de faire disparaître ces différences — elles reflètent la diversité des rôles et des temporalités — mais de permettre une convergence directionnelle : aller dans la même direction sans penser exactement la même chose. Rendre visibles les imaginaires permet de sortir de débats apparemment techniques qui masquent des divergences de valeurs. Chacune est certifiée Qualiopi, déployée en trois heures, conçue pour être intégrée dans un parcours de transformation (Capacity Score → fresques → RegenBMC → retour Capacity Score). Les trois fresques ensemble couvrent les trois dimensions de la montée en capacité humaine : comprendre autrement (cognition), ressentir autrement (émotions), imaginer autrement (imaginaires). Sans ce travail intérieur — la prémisse 4 de Regenesis — les outils stratégiques (RegenBMC, Capacity Score) restent des exercices intellectuels. Avec lui, ils deviennent des instruments de transformation réelle. Ce parcours encode la boucle que Folke et al. décrivent comme le cycle adaptatif et que Hahn & Tampe appellent l'approche managériale adaptative. 6.3. Prendre le leadership du vivant La bascule des modèles économiques (section 6.1) et la bascule des modèles mentaux (section 6.2) ne se décrètent pas — elles s'incarnent dans un leadership . La prise de conscience des rapports de prédation entre les humains et la nature est nécessaire à la prochaine évolution des comportements. Passer de la prédation à la régénération est une bascule de modèle mental majeure. Mais si on osait « prendre » le leadership, celui du vivant — chacun à sa juste place, dans la coopération, là où on peut le mieux contribuer avec les autres ? Le leadership régénératif n'est pas un style de management — c'est la capacité collective à prospérer en tenant compte des interdépendances avec le vivant. Si la régénération consiste à « donner aux êtres vivants (dont les humains) les ressources leur permettant d'être en capacité d'atteindre leur plein potentiel dans leur environnement », alors le leadership du vivant est la posture qui rend cette ambition praticable dans une organisation. Il dépasse la simple gestion pour devenir conversation systémique avec les écosystèmes humains et non humains . Il implique une bascule intérieure, une intelligence collective et une vision élargie des impacts. Il invite dirigeants, organisations et territoires à agir dans un cadre vivant et interconnecté, plutôt que dans une logique linéaire. Le point fort de l'approche « Leadership du vivant » telle que portée par Nous Sommes Vivants : elle ne cherche pas d'abord à gagner une bataille de mots. Elle cherche à rendre la régénération opératoire — c'est-à-dire praticable, vérifiable, transmissible. On n'est pas dans une morale, ni dans une définition parfaite : on est dans un cadre de bascule, une trajectoire de maturité, des modalités d'action et surtout un ancrage dans le concret — produits, services, filières, territoires, organisations.
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