NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
• Section 5 — Quatre étapes, six leviers : la montée en capacité du vivant. Le Capacity Score, illustré par les cas Michelin et Patagonia. • Section 6 — Transformer les modèles économiques et mentaux. RegenBMC, Lauriers de la Régénération, fresques (cognition, émotions, imaginaires) et leadership du vivant. • Section 7 — Le maillon manquant : démontrer la triple profitabilité. Multicapitaux territorial, quatre scénarios du Sénat, post-croissance, boucle vertueuse, profil cashflow, conditions systémiques, modélisation de trajectoires, et la renaissance industrielle du Made in France régénératif (30 exemples). Ce livre blanc s'adresse aux entreprises et consultants, ainsi qu'aux chercheurs et praticiens qui ont besoin d'un cadre rigoureux pour situer, évaluer et engager la montée en capacité régénérative des organisations. Jérémy Dumont · Nous Sommes Vivants · Février 2026
CE QUE CE LIVRE BLANC ÉTABLIT
Tableau 1 — Ce que ce livre blanc établit
0. Le problème : le chiffre d'affaires croît, les impacts sur le vivant ne suivent pas Les engagements RSE s'accumulent — mais l'activité économique reste découplée de ses impacts. Michelin : 98 % des revenus indexés sur le volume pneumatique, 2 % de produits éco-conçus. Patagonia : +6 % de CA par an, mais émissions CO ■ en hausse et 85 % des produits sans fin de vie. Ce n'est pas un manque d'ambition — c'est un blocage décisionnel : les entreprises ne disposent pas d'un cadre pour relier leur modèle économique aux capacités du vivant. Elles ne savent pas où elles en sont, ni par où commencer. Ce livre blanc propose un tel cadre. 1. Ce qu'est la régénération pour une entreprise La régénération ne remplace pas la réduction — elle la prolonge. Il s'agit d'augmenter les impacts contributifs de l'activité — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. On ne régénère que le vivant. La capacité est un levier plus fin que la réduction : elle développe la capacité des êtres vivants et des territoires à atteindre leur potentiel. Elle se déploie sur trois sphères (environnementale, sociale, économique) et vise des impacts contributifs sur chacune. Elle s'ancre dans le local : c'est sur un territoire que l'entreprise agit, c'est avec un écosystème vivant qu'elle co-évolue. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? 2. Lever le verrou des modèles mentaux Le premier verrou est cognitif. Le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération — raison d'être, vivant, territoires — mais le cadre mental reste celui de la performance classique : la nature est une ressource, le territoire un site à aménager. La régénération pose un renversement de regard : un territoire est un lieu habité où humains et non-humains co-évoluent, avec un potentiel unique à révéler (Story of Place, Regenesis). Morizot parle de « diplomatie des interdépendances » — une solidarité écologique entre espèces qui partagent le même milieu. La biophilie — l'émerveillement et la joie que procure la relation au vivant — n'est pas un supplément d'âme : c'est le moteur de l'engagement durable. On ne part pas de ce qu'il faut arrêter de détruire, mais de ce qu'il est possible de faire prospérer ensemble. On sensibilise sans transformer le logiciel qui produit les décisions — c'est le verrou à lever. 3. Lever le verrou des modèles économiques Le second verrou est économique. L'entreprise suit ses scores carbone, remplit sa CSRD, améliore ses indicateurs ESG — mais sans interroger la capacité réelle des sols et des collectifs humains à durer. Le vivant est mesuré, pas renforcé. Les produits ne changent pas, la chaîne de valeur reste extractive, le financement de la transition est traité comme une charge. On documente l'impact sans modifier ce qui le produit. Le regen-washing — risque identifié — naît à l'intersection des deux verrous : afficher une raison d'être régénérative (bascule des modèles mentaux) sans modifier le modèle économique (bascule des modèles économiques absente) — ou restructurer une filière sans déplacer les croyances des équipes. La régénération exige que les deux bascules opèrent ensemble. 4. Les capacités du vivant : le référentiel de la régénération Aucune entreprise n' est régénérative — mais toute entreprise peut développer une capacité à renforcer le potentiel des êtres vivants — humains et non humains — dans leur milieu de vie. La capacité du vivant, c'est le potentiel propre des êtres vivants à se développer, s'auto-organiser et évoluer. La régénération élargit le référentiel : au-delà du chiffre d'affaires et du score RSE, ce potentiel devient le repère. Cette capacité ne se construit pas par incréments linéaires mais par des spirales ascendantes (Fischer et al., 2024, 2025) : chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant. La dynamique devient partiellement auto-entretenue. La filière laine régénérative (93 KPIs normés ESRS) matérialise cette spirale : le pâturage tournant dynamique impacte simultanément sols, eau, climat, bien-être animal, qualité du produit et économie rurale.
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