70 JEUDI 30 JUILLET 2026
FINANCES NEWS HEBDO
du capital-risque domestique : les volumes annuels levés par les startups marocaines demeurent inférieurs à ceux de leurs homo- logues égyptiennes ou kényanes, et le mail- lon de l'amorçage tardif (séries B et C) est quasi absent, contraignant les meilleures équipes à se domicilier à l'étranger pour lever. Deuxièmement, la taille du marché domestique adressable : 37 millions d'habi- tants, dont une part importante opère dans l'informel et en espèces, quand les modèles de plateforme exigent des marchés profonds et digitalisés, l'Égypte en compte 110 mil- lions, le Nigéria 220. Troisièmement, des frictions institutionnelles longtemps dissuasives : réglementation des changes limitant l'expansion internationale rapide, lenteur des procédures de liquidation et de restructuration, faiblesse des méca- nismes de sortie (marché boursier peu pro- fond pour la tech, rares acquisitions par les grands groupes nationaux). Quatrièmement, l'hémorragie des talents numériques vers l'Europe et l'Amérique du Nord, qui prive l'écosystème de ses fondateurs potentiels, tout en constituant, paradoxalement, une diaspora technologique mobilisable. Le diagnostic appelle cependant deux cor- rectifs. D'une part, le choix implicite du modèle marocain a privilégié l'industrialisa- tion lourde et les écosystèmes d'investisse- ments directs étrangers sur l'économie de plateforme, un arbitrage de spécialisation, non une pure défaillance. D'autre part, les instruments correctifs sont désormais en place : Fonds Mohammed VI pour l'inves- tissement doté d'un compartiment innova- tion, stratégie Digital Morocco 2030, zones d'accélération, et un vivier d'ingénieurs dont le coût-qualité attire les centres de dévelop- pement mondiaux. L'hypothèse raisonnable est que la première génération de champions numériques marocains émergera moins du B2C grand public que des segments où le pays détient un avantage : fintech de l'inclu- sion et des transferts de la diaspora, agri- tech adossée à la donnée phosphatière et pédologique, greentech et gestion de l'eau, domaines où le marché intérieur constitue un laboratoire avant l'Afrique comme marché cible. F. N. H. : Le Maroc a une position géographique, culturelle, politique unique. Comment ça crée de la valeur économique ? M. H. : La position marocaine, à quatorze kilo- mètres de l'Europe, double façade atlantique et méditerranéenne, profondeur africaine et ancrage arabo-amazigh, n'est créatrice de
Aucune startup marocaine n'a, à ce jour, atteint le statut de géant technologique.
un projet, non un acquis. Ce qui la distingue, c'est l'existence d'une stratégie explicite de réduction des vulnérabilités, dotée d'instru- ments et de calendriers. F. N. H. : Renault, Boeing, ce ne sont que des exemples qui prouvent que le Maroc devient un hub industriel. Est- ce une belle réussite selon vous ? M. H. : L'implantation de Renault à Tanger puis de Stellantis à Kénitra, celle de Boeing, Safran et de près de 150 équipementiers aéronautiques autour de la plateforme de Midparc, sont incontestablement des réus- sites, mais leur interprétation exige de dépas- ser le registre du trophée. Un hub industriel se définit par la réunion de cinq attributs : une concentration de capacités productives intégrées, des infrastructures logistiques de classe mondiale, une main-d'œuvre qualifiée, un cadre réglementaire stable et une capa- cité de connexion simultanée à plusieurs marchés régionaux. Ce que les implantations de Renault et Boeing démontrent, c'est que le Maroc a réuni cette triade élargie, com- pétitivité logistique (Tanger Med), compétiti- vité des compétences (instituts de formation dédiés aux métiers de l'automobile et de l'aéronautique), crédibilité contractuelle de l'État, et qu'il est passé du statut de site d'assemblage à celui de site de sous-trai- tance sophistiquée, avec une part croissante de valeur ajoutée locale et des compétences en qualité, en ingénierie et en design. Ce que ces implantations ne garantissent pas encore, c'est la capture des segments à plus forte valeur (conception, propriété intellectuelle, décision stratégique), qui demeurent majoritairement dans les mai- sons-mères. La littérature sur les chaînes de
valeur mondiales qualifie cette position de Middle-income trap fonctionnel : le risque n'est pas l'échec, mais l'installation confor- table dans le milieu de gamme. Comme le formule la doctrine énergétique et industrielle nationale, la souveraineté industrielle passe par la maîtrise de la chaîne de valeur, non par la seule présence de grandes marques internationales. La réponse marocaine à ce risque est identifiable (gigafactories de batte- ries en cours d'implantation, ambition d'une marque automobile nationale et d'un véhicule à hydrogène, centres de R&D), mais son succès dépendra de la variable la plus lente à construire : le capital humain scientifique et technique de rang mondial. C'est une belle réussite, donc, à condition de la lire comme un point d'étape : la transformation des hubs de production en plateformes d'inno- vation constitue l'étape suivante, non encore acquise. F. N. H. : Combien de startups maro- caines deviennent vraiment des géants économiques ? Pourquoi le Maroc n'a pas son «Spotify marocain», son «Amazon marocain» ? M. H. : La question du «Spotify marocain» désigne l'écart le plus visible du modèle : aucune startup marocaine n'a, à ce jour, atteint le statut de géant technologique, quand l'Égypte, le Nigéria ou l'Afrique du Sud ont produit des licornes ou quasi- licornes. L'explication est multifactorielle et documentée. Premièrement, l'étroitesse
Le Maroc a une diaspora de plus de cinq millions de per- sonnes qui transfère annuellement plus de 115 milliards de dirhams.
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