Wie? Drie generaties CNB-directeuren: Marius Montagne, Jan Algera en Leo van Leeuwen
Leo kwam in 2000 in dienst bij CNB als manager finance na ruim twaalf jaar gewerkt te hebben bij onder andere Deloitte Nederland. Hij werd in 2007 benoemd tot financieel directeur en werd in 2013 als enige directeur eindverantwoordelijk voor CNB, een functie die hij anno 2019 nog steeds vervult.
‘Die werkwijze sprak mij totaal niet aan, je werd koopwaar’ ons imago als betrouwbare en financieel sterke partner alleen maar versterkt heeft.’ Uiteindelijk oordeelde het scheidsgerecht dat alleen de nog niet geplante orders geannuleerd mochten worden. De al geplante orders werden doorverkocht aan andere kopers, tegen een beduidend lagere prijs, vanzelfsprekend. Marius lacht: ‘De bollenmarkt is niet gek.’ Het uiteindelijke verlies bleef beperkt tot 2,5 miljoen gulden. Varen op proactiviteit, gezond verstand én gevoel Jan: ‘De risico’s zijn gigantisch geweest, maar de schade bleef altijd relatief beperkt. Om die risico’s te managen acteerden we ook proactief. In onze tijd hadden Marius en ik ‘bedrijfstakoverleg’ met de banken en accountants.We kregen het vertrouwen vanwege de continuïteit van ons directieteam en omdat we discreet omgingen met de informatie. In die overleggen heb ik geleerd om diplomatiek te zijn.’ Leo: ‘De noodzaak om op basis van betrouwbare informatie onze risico’s in te schatten en te beperken is er anno 2019 nog steeds. Maar sinds de financiële crisis en de nieuwe privacywetgeving is het ondenkbaar dat wij die informatie rechtstreeks van banken of accountants krijgen.We regelen het nu aan de voorkant en vragen financiële gegevens op bij onze kopers. Krijgen we
taak, zeker naarmate de transactie- en omzetgroottes toenamen. Marius: ‘In het begin ervaarde ik elke debiteur die in gebreke bleef als falen van mijn kant. Maar toen ik daar te veel van wakker van ging liggen, leerde ik dat vanzelf af.’ Leo: ‘De vraag die ik mezelf altijd stel is, heb ik er alles aan gedaan?’ Jan: ‘We hebben alle drie geleerd dat het een illusie is om jaarlijks alle openstaande facturen betaald te krijgen. In mijn tijd hebben we berekend wat we maximaal mochten mislopen zonder de bedrijfsvoering in gevaar te brengen.We kwamen uit op 0,4% van de jaarlijkse omzet en zijn daar altijd ruim onder gebleven.’ Marius: ‘Dat was ook de reden waarom we met het bestuur altijd “een strijd leverden” om de hoogte van de ledenrestitutie. Het bestuur wilde bij voorkeur zoveel mogelijk uitkeren aan de leden, als bedrijfsleiding wilden wij ook weerstandsvermogen opbouwen, dat hadden we nodig voor de continuïteit.’ De bollenmarkt is niet gek Hoe belangrijk het is dat die ‘interne strijd’ goed en verstandig uitgevochten werd, bleek in 1996 uit de in de branche bekende “LSV-leliekwestie”: oftewel de aankooporders bij CNB ter waarde van negen miljoen gulden die door een grote leliekoper ingetrokken werden na een geschil met Hobaho over een geleverde partij leliebollen met het LSV-virus. Jan: ‘Het werd een branchebreed probleem en de enige zaak in de geschiedenis van CNB waarvoor ik een aantal keer naar het scheidsgerecht ging. Alleen al de kosten van het geding waren aanzienlijk. Uit voorzorg besloot ik om die negen miljoen als voorziening op te nemen op onze balans, waardoor we dat jaar verlies draaiden. Die financiële ruimte was er en ik wilde per se voorkomen dat we de omslagregeling moesten toepassen. Daarmee zetten we als CNB de toon in de markt, iets wat
die niet, dan verlagen we de kredietlimiet. Natuurlijk spelen ook de betaalhistorie en een stuk gevoel mee.’ Jan herkent dat: ‘Inderdaad, je kijkt altijd hoe iemand overkomt en of het verhaal dat hij vertelt, klopt’. Juist dat gevoel is voor Marius en Jan in het verleden leidend geweest bij het inschatten van onverwachte, nieuwe initiatieven in de markt.Voorbeelden daarvan zijn de oprichting van het bemiddelingsbureau ABM in 1977 door drie voormalige CNB-vertegenwoordigers en de tulpengekte 2.0 oftewel de grootscheepse speculatie in nieuwe soorten tulpenbollen die in 2002 ontstond onder aanvoering van SBC en Novacap. Jan: ‘Indertijd werd ik zelf benaderd door ABM, ik kon daar voor het dubbele salaris aan de slag. Die werkwijze sprak mij totaal niet aan, je werd koopwaar en dat past niet bij mij, CNB en onze sector. Datzelfde gevoel had ik bij de oprichting van het tulpenbeleggingsfonds Novacap. Deze mensen hadden geen belang bij het product, maar gingen slechts voor geld. Sterker nog, ze hadden geen idee waar ze instapten.’ Leo: ‘Het bleek uiteindelijk een piramidespel te zijn, met veel verliezers en enkele winnaars.’ Jan: ‘Er waren vertegenwoordigers die mijn toestemming vroegen om - namens kwekers - ook kilopartijen bollen in te brengen bij investeerders van buiten het vak, daarbij gevoed door de emoties in de markt. Ik heb dat tegengehouden. Nadat de zeepbel met tientallen miljoenen schade uit elkaar gespat was, kwamen diezelfde vertegenwoordigers mij bedanken dat ik vastgehouden had aan de werkwijze van CNB.’
Leo van Leeuwen ‘Wat ik uniek vind aan CNB? CNB is een bedrijf van, voor en met de mensen. CNB is niet van mij en is ook nooit van Jan of Marius geweest. Dat is wat ik zelf altijd ervaren heb en in dit gesprek vandaag opnieuw bevestigd heb gekregen. Met al die mensen samen zetten we een bijzondere dienstverlening in de markt: het samenbrengen van vraag en aanbod en het mogelijk maken dat er handel gedreven wordt door het faciliteren en reguleren van geldstromen.We staan in het midden van een dynamische, professionele sector. En als we ons werk goed doen en aan het einde van het boekjaar geld overhouden, geven we dat we weer terug aan onze leden. Dat is ook uniek en dat zullen we blijven koesteren.
Inspelen op marktontwikkelingen
Met die werkwijze bedoelt Jan dat CNB zich sinds de oprichting als dienstencoöperatie profileert en niet als productcoöperatie zoals Campina dat in de zuivel wel doet.
CNB 100 magazine
CNB 100 magazine 53
52
Made with FlippingBook HTML5