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ECONOMIE
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MARDI 31 MARS 2020
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Crise du coronavirus
◆ Les entreprises les plus aptes à tirer parti des opportunités associées à cette crise auront une avance stratégique par rapport à celles qui attendront passivement une normalisation de la situation. ◆ Une étude du bureau de Casablanca du cabinet Rolland Berger identifie des pistes de réflexion pour les dirigeants d'entreprises marocaines afin de surmonter la crise au plus vite. Des opportunités à saisir pour les entreprises L e bureau casablancais du cabinet Roland Berger a finalisé une étude intitu- lée «Les priorités des Par A. Elkadiri
Les entre- prises ont une opportunité d'accélérer la familiarisation et la maîtrise des outils et des modes de collaboration à distance, qui peuvent contribuer à terme à plus de productivi- té et d'agilité.
entreprises marocaines face au Coronavirus : Sécurité, continuité, solidarité… et innovation !». Au-delà des implications sanitaires, économiques et financières du Covid-19 sur l'économie marocaine, cette étude réalisée par Amine Tazi, associé du bureau de Casablanca, identifie des pistes de réflexion pour les dirigeants d'entreprises maro- caines afin de surmonter la crise au plus vite. Selon l’étude, les mesures res- trictives, combinées à un envi- ronnement international fragilisé, impactent l'économie et les entre- prises marocaines à travers 5 ondes de choc, plus ou moins sévères : crash des marchés financiers, mise à l'arrêt du tourisme étranger, choc de consommation et commerce (non alimentaires), perturbation des chaînes logistiques et d'approvision- nement, et enfin risque de politique d'austérité des entreprises. «Ces chocs qui s'entremêlent et s'alimentent, au point qu'il est diffi- cile de discerner la chaîne de conta- gion, ont le potentiel d'enclencher une crise économique majeure», souligne l’étude. Quatre priorités pour les entreprises Pour les entreprises, dans cet environnement inédit et à la durée plus qu'incertaine, l’étude met en exergue quatre enjeux et priorités d’action. Le premier est incontestablement celui de la sécurité sanitaire des col- laborateurs et des clients. Elles ne cessent de renforcer leurs mesures avec, entre autres, des mesures d'hygiène drastiques, la limitation
forte des déplacements et des réu- nions physiques, le recours au télé- travail, etc. Parallèlement à la sécurité sanitaire, beaucoup d'entreprises déploient des plans de continuité pour s'adap- ter à court terme à un bouleverse- ment sans précédent. Ces plans, plus ou moins complets, couvrent généralement 3 axes : pérennisation financière, stabilisation opération- nelle et consolidation commerciale. Le troisième enjeu est celui de la solidarité. Face au risque de crise, les entreprises ne sont pas uniquement des agents écono- miques subissant un environnement exogène dont il faut se protéger, explique-t-on. Leur comportement collectif d'austérité ou de relance influencera l'ampleur de l'impact économique global. Ainsi, à une extrêmité, plusieurs groupes marocains ont donné l'exemple et contribué fortement au Fonds spécial de lutte contre le Coronavirus. A l'autre, plu- sieurs entreprises, notamment TPE et PME, se retrouvent dans des situations financières très délicates.
Au-delà des dons, chaque entre- prise, suivant ses moyens et sans se mettre en défaut, peut contribuer à cet effort à travers divers leviers comme la préservation de l'emploi, le respect des délais de paiement, le maintien des commandes four- nisseurs, etc. L’innovation : la clé La capacité des entreprises à inno- ver dans un contexte aussi difficile est l’enjeu majeur. «A l'heure où s'installe le confinement sanitaire, les entreprises subissent les stress- tests les plus extrêmes. Obligées de s'adapter, elles inventent des solutions de contournement ingé- nieuses, levant parfois des verrous installés par habitude et repoussant les limites de l'impossible», sou- lignent les auteurs de l’étude. Ces «innovations darwiniennes de court-terme» devront néanmoins être consolidées et poussées plus loin vers une innovation plus structurelle, conférant un avantage stratégique tant durant une crise prolongée que dans l'après-crise. Le cabinet recommande donc aux
entreprises de porter un regard neuf sur toutes les composantes de leurs business. C’est le cas, par exemple, pour les modèles de distribution et de consommation. En effet, souligne l’éude, alors que l'accès aux canaux physiques traditionnels s'est res- treint, confinement oblige, cette crise donnera un coup d'accéléra- teur à l'usage des canaux distants et digitaux. «Les entreprises ont là une occasion inespérée d'accom- pagner l'établissement de nouvelles habitudes dans la durée, d'enrichir la palette d'offres et services acces- sibles à distance, voire de bousculer les modes de distribution et d'accès clients traditionnels pour gagner des parts de marché», estiment les auteurs de l’étude. C’est le cas aussi des modèles d'organisation et de collaboration, les organisations ayant dû bascu- ler brutalement vers le télétravail. Les entreprises ont une opportunité d'accélérer la familiarisation et la maîtrise de ces outils et modes de collaboration, qui peuvent contri- buer à terme à plus de productivité,
plus d'agilité et à moins de frais de déplacement. Néanmoins, «pour réussir cette transformation, les modèles organisationnels et mana- gériaux devront également évo- luer, par exemple, vers davantage d'autonomie et de confiance, et un management par les résultats» , préconise-t-on chez Roland Berger. «Les entreprises les plus agiles pour gérer cette crise et les plus rapides pour tirer parti des opportunités associées constitueront une avance stratégique par rapport à celles qui attendront passivement une nor- malisation de la situation» , conclut l’étude. ◆ La capacité des entreprises à inno- ver dans un contexte aussi difficile est l’enjeu majeur.
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