ÉDITION GRANDS ENTRETIENS
Excelia Business School forme pour 2035 Pourquoi la prospective devient une compétence stratégique Les étudiants qui intégreront une Grande
enjeux du business. Nous ne leur parlons jamais de l’intelli- gence artificielle uniquement sous l’angle technologique. Les cours d’éthique, la ré- flexion sur les usages et la charte que signent nos étudiants les invitent à exercer leur discernement avant même de maîtriser les outils. Nos étudiants ne suivent pas une succession
après leur diplomation. Pendant longtemps, les managers étaient formés à gérer un monde relative- ment stable. Nous devons désor- mais les préparer à évoluer dans un environnement où le change- ment est permanent.
École en 2026 exerceront pleinement leurs responsabilités à l’horizon 2035. Comment les préparer à un monde dont personne ne connaît encore précisément les contours ? Directeur des programmes PGE et MSc d’Excelia Business School, docteur en économie & management et spécialiste de la prospective stratégique, David Kalisz explique pourquoi l’enjeu n’est plus seulement de transmettre des connaissances, mais de développer les capacités d’analyse, d’adaptation et de discernement qui permettront aux futurs diplômés d’agir dans un environnement durablement marqué par l’incertitude. David Kalisz,
Comment enseigner une discipline qui consiste à penser l’incertitude ?
directeur du PGE d’Excelia Business School
de cours. Ils évoluent dans un en- vironnement pédagogique où les enseignements, les missions de terrain, les expériences internatio- nales, les « Consultancy Projects » ou encore les cours de prospective poursuivent une même ambition : former des managers capables de participer à la construction des modèles économiques et sociétaux de demain, et pas seulement de s’y adapter. Pourquoi enseigner la prospective dans une Grande École de management ? D.K. La prospective est souvent ré- duite à des exercices de prévision, de planification ou d’optimisation. Nous la concevons différemment. Nous ne cherchons pas à prédire l’avenir ; nous apprenons aux étu- diants à prendre de meilleures décisions dans plusieurs futurs possibles. Le leader de demain ne devra pas seulement comprendre comment fonctionnent les organi- sations aujourd’hui. Il devra anti- ciper la manière dont les technolo- gies, les modèles économiques et les attentes de la société les trans- formeront demain. Cette réflexion irrigue toute la stratégie d’Excelia. L’avenir est inscrit dans notre si- gnature et nourrit les travaux des enseignants-chercheurs au sein du Lab des Futurs. Les étudiants qui intégreront l’école en 2026 exer- ceront pleinement leurs respon- sabilités en 2035. Nous travaillons donc avec eux cette « littératie des futurs », notion également déve- loppée par l’UNESCO, afin qu’ils soient capables d’identifier diffé - rents scénarios, d’en comprendre les conséquences et d’adapter leurs décisions. La prospective apprend aussi qu’il n’existe jamais une seule trajec- toire possible. Chaque décision ouvre plusieurs futurs, qu’il faut être capable d’imaginer, d’évaluer et de comparer. Notre mission n’est donc pas seulement de trans- mettre des connaissances. Elle consiste à donner à nos étudiants les outils intellectuels qui leur per- mettront de créer de la valeur pour la société dans un environnement qui continuera d’évoluer bien
D.K. Contrairement à une idée reçue, la prospective n’est pas un exercice d’intuition. C’est une dis- cipline de gestion stratégique qui s’appuie sur des cadres méthodo- logiques éprouvés, des modèles d’analyse et des outils rigou- reux. Les étudiants apprennent à repérer les signaux faibles, à distinguer les transformations imminentes de celles qui se des- sineront dans cinq, dix ou vingt ans, puis à construire différents scénarios d’évolution. L’objectif n’est pas de déterminer lequel se réalisera, mais de comprendre les conséquences des décisions prises aujourd’hui dans chacun de ces futurs possibles. La prospective est sans doute la seule discipline qui ne cherche pas à faire émerger une réponse unique. Elle apprend au contraire à évoluer dans l’in- certitude, à adapter ses décisions au fil des transformations et à imaginer des solutions à des pro- blèmes qui n’existent pas encore. C’est précisément ce que devront faire les managers qui exerceront leurs responsabilités en 2035. À l’heure où l’IA bouleverse l’accès aux connaissances, que reste-t-il de la valeur ajoutée d’une classe préparatoire ? D.K. Plus que jamais. Tout ce qui pousse les étudiants à sor- tir de l’immédiateté des réseaux sociaux, à lire, argumenter, confronter des idées et croiser les disciplines constitue un atout considérable. Les enseignements de géopolitique, de culture géné- rale ou de langues développent une compréhension fine du monde et une capacité à établir des liens entre des phénomènes complexes. Or, c’est précisé- ment ce dont auront besoin les managers de 2035. L’IA fournira toujours plus rapidement des réponses ; la valeur du décideur résidera dans sa capacité à les re- mettre en perspective, à exercer son esprit critique et à prendre du recul avant d’agir. À mes yeux, la classe préparatoire constitue un formidable terrain d’entraîne- ment à cette intelligence-là. ■
Les étudiants qui intégreront Excelia BS à la rentrée 2026 exerceront leurs responsabilités en 2035 dans un monde profondément transformé. Comment construit-on aujourd’hui un Programme Grande École capable de les préparer à cet avenir encore largement inconnu ? David Kalisz. Pendant longtemps, la mission des établissements d’en- seignement supérieur consistait à transmettre des connaissances. Aujourd’hui, ces connaissances sont presque toutes accessibles gratuitement et évoluent à une vitesse inédite. Le dernier rap- port du World Economic Forum estime que 39% des compétences aujourd’hui fondamentales seront différentes en 2030. C’est demain. Dans ce contexte, la valeur d’un programme Grande École ne ré- side plus uniquement dans les connaissances qu’il transmet, mais dans sa capacité à apprendre aux étudiants à interpréter un monde devenu plus complexe, à relier entre elles des disciplines qui dia- loguent désormais en permanence et à prendre des décisions dans l’incertitude. Cette conviction irrigue la feuille de route stratégique d’Excelia, « In- telligences for our futureS ». Le pluriel n’est pas anodin. Nous ne parlons plus d’une intelligence unique, mais d’un ensemble d’intelligences que les machines ne remplaceront pas : éthique, collective, prospec- tive, systémique, adaptative… Ce sont elles qui permettront à nos diplômés d’agir avec discernement dans un monde incertain. Former pour 2035 suppose moins d’accu- muler des connaissances que de développer des capacités d’analyse, d’adaptation et de discernement qui resteront pertinentes lorsque les technologies auront, elles, déjà changé plusieurs fois.
Quelles seront les compétences que l’IA ne remplacera pas ? D.K. L’IA ne remplace pas l’intelligence humaine ; elle
par Stéphanie Ouezman
en redéfinit la valeur économique. Un récent rapport de McKinsey confirme d’ailleurs cette intuition : plus les IA progresseront, plus les compétences spécifiquement hu - maines gagneront en valeur : juger, créer, décider, coopérer, exercer son leadership. Dans le cours que je dispense en PGE, nous réfléchis - sons précisément à cette valeur humaine en entreprise. Alors que l’IA est capable de répondre tou- jours mieux, notre responsabilité est d’apprendre aux étudiants à poser des questions toujours plus intelligentes.
À quoi sert encore une Grande École lorsque les connaissances sont accessibles en quelques secondes ?
D.K. Depuis quarante ans, Exce- lia s’adapte aux grandes transfor- mations du monde, qu’elles soient économiques, sociétales ou techno- logiques. Mais notre mission, elle, demeure inchangée : former des femmes et des hommes capables d’exercer leurs responsabilités avec discernement et au service de l’intérêt général. Notre statut d’éta - blissement EESPIG, membre de la FESIC, traduit cet engagement. Il repose sur des valeurs d’huma- nisme, d’audace, de responsabili- té et d’engagement qui irriguent l’ensemble de notre projet pédago- gique. Cette ambition se concrétise aussi en dehors des salles de cours. Avec Humacité © , nos étudiants conduisent une mission solidaire en France ou à l’international. Avec Climacité © , ils sont confrontés à des problématiques directement liées aux transitions environnementales. Ces expériences les invitent à regar- der le monde bien au-delà des seuls
NUMÉRO DOUBLE La Lettre de Major Prépa #16 & 17
Avril/Juin 2026 p. 12
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